Fireside 2.1 (https://fireside.fm) 到海外去 Blog https://chuhai.co/articles Fri, 27 Sep 2019 18:00:00 +0800 到海外去 Blog zh-cn S1E14 把中国AI场景输出东南亚,他如何让当地银行成为客户 https://chuhai.co/articles/s1e14 Fri, 27 Sep 2019 18:00:00 +0800 admin@sheng.fm ce1cbd55-359f-4054-b480-0581cbce922b 嘉宾是Silot公司的创始人兼CEO 李博晨(Andy),此前他曾任百度全球支付业务的副总经理,更早前为金山、搜狐畅游等知名互联网公司在海外市场开疆拓土。Silot 于2016 年创立于新加坡,业务立足在东南亚,通过整合新兴市场数据,为银行和金融机构提供决策上的优化。 徐瑞呈:欢迎Andy做客《到海外去》。

李博晨:大家好,我是Andy。我们公司叫做 Silot,意思是 using new technology to connect silos.(注:Silo 指供应链上下游或者公司内部各个部门之间,缺少资讯交换或整合的情况)金融领域存在很多这样的 silo,这会对公司的决策速度和质量方面产生不良影响,为了解决这样的问题,我们创立了 Silot,专注于将 AI 应用到金融领域,目前合作的客户基本都是各个国家的银行。

徐瑞呈:你们现在的产品形态是什么样的?

李博晨:我们的产品主要应用在银行的决策引擎,包括开户、信贷、支付或者市场营销等业务。我们尝试用机器替代所有涉及到人工操作的部分,或者让机器进行预先的筛选和审核,以此来提高效率,精简各方面的成本。

这也能让一些中小金融机构开辟更多的业务,比如小机构做信贷,贷出去两万块钱也需要耗费同大额度一样的人力和时间成本。所以在东南亚很多中小机构不涉足这类业务,而更倾向于大企业大客户。

但是在东南亚,比如泰国,有 30% 的 GDP 靠中小企业创造。印尼和印度的比例还要高一些,接近 40% 的 GDP 靠中小企业。数量上看,印度有将近有六千万的中小商户,其中约有四百万商户有刷卡机,一百万商户只有二维码,还有五千五百万商户未被覆盖。这个市场曾经对人力成本非常敏感,但科技的进步已经解决了一部分成本问题,所以这里的机会是很大的。

徐瑞呈:在成熟市场,比如中国和美国,大家很早就了解到通过 AI 产品能够精简并优化 Fintech(金融技术)系统的价值。你们是怎么想到在新兴市场去做这门生意的?什么契机促使你们在 Fintech 领域创业?

李博晨:跟我此前的经历有关。创业之前我就职于百度钱包,当时接触过很多大的商户和银行,尤其是跨境业务方面接触到了很多国外的银行。在这个过程中发现中国的金融业务已经从人工处理逐渐走向了数字化和智能化。中国的金融机构在这方面比较先进,微信支付宝这样的巨头也在一直引领大家不断进步。但国外的市场相对分散,另外对他们来说,人工处理也没什么不好,成本可能还会更低。所以不是他们不想进步,而是那样也挺好。

徐瑞呈:所以你是在观察了中国和东南亚两个领域之后,才决定在这个领域创业?

李博晨:对。我看到了中国的发展,我想这种发展在东南亚这样的新兴市场也会很快发生,所以这里有一个大趋势。随着科技的发展,每隔十年就会有业务模式的变更,每隔二三十年可能会带来更大幅度的提升。这样的机会人生赶不上几回,所以自己就赶紧下海创业了。

徐瑞呈:相信你在开发东南亚市场的过程中收获了很多经历,像你在印尼、泰国等国家都有很多大客户都在使用你们的产品。你觉得出海到东南亚的Fintech领域最让你感到意外的事情是什么?

李博晨:大家新科技的渴望让我比较意外。我个人的理解是,大的金融机构会相对传统,但我发现不管你用什么 AI 还是 BI,只要能够提升他们的业务水平就可以了。对新的技术,大家也很愿意尝试,这是比较出乎我意料的。另外一点是,国外 2B 的生态圈比较健康。

徐瑞呈:刚才你提到银行其实对科技的接受度挺高,但在金融产业不够成熟、信息数据可能都不太健全的新兴市场去运营你们的系统,这个命题合理吗?或者说你们在运营过程中遇到过哪些困难?

李博晨:单从运作系统或者卖解决方案的角度来说,这的确是一个伪命题。当地的金融机构其实有很多选择,比如美国的公司、当地的公司等等。但金融机构并不是要选最便宜、性价比最高的,他们就是要最好的。在基础设施方面不能出任何幺蛾子,因为他们的抗风险能力非常低。

我们起到的作用其实是推动他们进行一定的变革,这个变革不只是系统方面的,因为单纯卖系统其实没有太大的意义。在流程甚至是商业模式上推动他们进行创新和变化,进而带来更多的收益、降低风险,这样的合作会更有意义。

徐瑞呈:所以怎么向这些大银行客户证明改变流程、或者使用我们的产品能够带来更高的效率和更好的收益就非常重要。

李博称:对。创业公司的蓝图构想(vision)需要得到大机构认可,vision代表了一种新的方向。要实现vision要有自己的一套产品矩阵,但不是把软件卖给客户,安装完成就结束合作了。另外是得到认可的过程会比较长,要证明我们的东西比你的强,还要证明比别人的强,才会开始合作,这个过程其实蛮痛苦的。

一旦建立了合作关系,其实就证明一些人的眼光跟我们的构想相吻合。这样也会让生意慢慢顺利很多。我创业的前两年真的有一段非常痛苦的过程,但后来好很多。

徐瑞呈:你是怎么拿下第一个客户的?

李博晨:对2B企业来说,第一个企业往往是最难拿下的。去见银行,他们的第一个问题就是这个世界上还有谁在用(你们的产品),第二个问题是这个国家有谁在用,第三个问题是你们公司成立多久了?

在没有客户的情况下,这三个问题都很难回答。所以我们在泰国采取了和当地家族企业合资的方式,我们在泰国的方案业务由合资公司在运作。我们出技术产品,对方出市场和运营支持。

徐瑞呈:就是说你们在本地化方面找到了强有力的合作伙伴。

李博晨:出海业务,不管是流量类的还是工具类的,我觉得都得要有强有力的本地合作伙伴,或者有本地的投资人。

我在泰国找的是一个很低调的百年家族企业,很多银行跟他们已经有几十年的业务往来,包括政府财政部,所以他们相当于给我们做了很有力的信用背书。解决信用问题之后,在技术方面,中国的创业者比较有优势。

徐瑞呈:刚才你提到海外的2B企业在很多维度上比中国更成熟,这点你怎么看?

李博晨:我觉得是思维方式吧。以前大家经常开一个玩笑,说中国某条街有一个卖烤串的赚钱了,再过一个月发现整条街都卖烤串了,这个是挺有意思的一个现象。

徐瑞呈:对,没多久都变成红海。

李博晨:国外做这个东西其实也是这样,比如以前有什么一元夺宝的一堆,现金贷一堆,什么都是一堆一堆的。做2B业务也不算有很多蓝海,但是入门门槛比较高,不是人人都能复制,因此护城河会相对高一些。机会会慢慢出现,有些银行会因为其他机构使用了我们的产品,对我们的产品产生兴趣,或者至少会出现一些效应。

另外一点是国外2B业务的付费意愿比较强。因为客户其实蛮担心你“不见了”或者倒闭了,未来没人维护或更新,这样其实会造成更高的成本。所以他们愿意付钱,给你合理的价格,建立起长期的战略合作伙伴关系。其实这样对我们来说也很重要,我们要先活下来。

徐瑞呈:北美或其它发达国家市场的2B模式相对成熟,确实像你描述的这种状态一样。在东南亚这种新兴市场是否也是相同的状态?在2C市场我们经常拿东南亚来类比中国过去5~10年的状态,那么在2B领域他们的付费意愿更强还是跟我们过去5~10年的状态一样?

李博晨:东南亚、中国和美国各不相同,东南亚里面的国家也各不相同。

徐瑞呈:可以给我们举几个这样的例子吗?

李博晨:金融机构可以分成这么几类。一类是大客户,比如新加坡的一些大客户跟周边国家的头部银行,他们的脾气属性很类似,不缺钱;

还有一类是国际银行的分支机构,而且不是像花旗汇丰这种超一线的分支,可能是二线一点的银行分支,包括中国的银行在东南亚的分支,这是东南亚非常典型的一类金融机构;再就是单纯由当地大家族控制的银行。以及很多小银行,区域性的、合作社性质的都有。

分成这几类来看,有的国家外资银行占比多,本地金融机构都特别小。有的国家参差不齐,什么都有。我认为比较成熟的是这些“连锁类”的银行。

徐瑞呈:也就是说在金融行业内部本身,存在规模和成熟程度的差异。这也导致了他们在各个国家的分布状况不同,客户形态也不一样。那就你们的运营情况来看,什么类型的客户占比最多?

李博晨:都有,我们有头部的、中部的,也有小的,甚至更小的。大家的需求都不太一样。比如大银行只要应用层足够完善、电子化程度足够高就可以了。有的客户是既要应用层还要其它的,但是他们自己的技术人员,只要给方案就行。还有就是什么都需要的。早期前两类客户付钱比较多,最后一类因为在一起成长,拿分成之类的方式比较多。

三种客户对我们都很有吸引力,只不过第三种做起来会累一些。

徐瑞呈:对未来的发展有没有什么预期?

李博晨:未来希望尝试更加灵活的合作模式。因为单纯做solution的话是最不吸引人的,VC也不觉得sexy。但这种公司在美国比较多,上市也相对容易,因为财务方面比较好预期。

但这种其实不太符合中国人的性格,比如一个国家有五个银行都在用我的核心模块,我会希望尝试把五家银行连起来做点什么,或者借助已有的基础设施去发展新的业务,这样可能会对原本的市场产生降维打击。这是我们目前的思考方向。

徐瑞呈:你们公司发展到现在,后期在海外融到了很多非中国背景的钱,跟中国背景的资本比起来,有什么可以跟大家分享的经历或体会吗?

李博晨:目前我们有六七个投资人,除了天使投资真格基金是中国背景的,其它都是海外背景。其实并不是我想去融海外的钱,原因有几个。一是中国的基金在公司出海之后给到的帮助相对有限,不仅是公司管理,还有产业链、信誉背书方面,这些是比较有限的。第二,2B的创业公司对中国资本的吸引力不高。

在去真格见徐老师之前,我还见了一个基金,他们看好我的经验背景,跟我说除了做这个,你做别的什么我们都投。但我想做自己想做的事。

徐瑞呈:最近你在朋友圈发了一条动态,说如果七年前做了别的选择会怎么样,人生又会有什么变化。这几年你经历了出海创业,再回到七年前,你还会选择做这件事吗?

李博晨:这个问题其实比较难回答。之前我也跟很多朋友review了我的经历。到了30多岁,很多人都会遇到职场瓶颈。我自己可能觉得应该在早些时候出来创业,能赶上之前好的融资。现在市场越来越冷,挑战更多。但也有好处,市场不会被炒得很乱。我觉得要做的事情足够solid,足够坚实,还是有机会的。

而且,七年前可能也看不到Fintech的机会。如果七年前创业我可能就去做游戏了。所以一切都是最好的安排。

徐瑞呈:你在创业的过程中也是有很多的良师益友,跟很多著名的企业家都有沟通,包括李文正老先生。你认为你收获过最好的建议是什么?

李博晨:把我推向创业的建议。其实在创业之前,我曾在移民和创业间纠结,当时都已经办好了移民新西兰的手续。但一次机缘巧合,一个朋友给我介绍工作,职位是给一家被鼎晖资本收购的新西兰保健品厂做亚太区的Marketing,我觉得这份工作挺适合我,我知道流量怎么操盘,也懂电商。但面试官说反正你在新西兰呆得也很无聊,你去创业吧,我可以给你投钱。

所以是他的建议促使我去创业了。他跟我说你别指望创业能发财,大部分创业公司都没发财,但如果能做出一些对社会有帮助的事情,你的公司价值也不会差。如果对行业有帮助,那你的公司也有一定的价值。所以要先想你为社会带来什么,或者推动这个行业上升到一个新高度。如果什么都带不来,至少做个大家都喜欢用的小工具。只赚快钱很难长远发展。我觉得他说的挺有道理。

因此我在创业的过程中也在想如何为行业进步带来什么,慢慢地得到了大家的认可。当然我也希望能够做出一些有益社会的事情。我是相信技术能够改变生活的。

徐瑞呈:你觉得在未来5到10年,在这些新兴市场甚至成熟市场做科技出海,还有哪些令你感到兴奋的事物?或者给其他出海创业公司的建议?

李博晨:关于出海的方向,我可以分享一下几年前在百度的一次高管沟通会。张亚勤说我们做出海就做两个东西,一是技术非常成熟,但是在国内没做起来的,比如支付。另外一个是在国内有一定优势的,比如地图。

我认为不管是技术出海,还是到海外做商业模式创新,都要有一个获得验证的阶段,证明你具备一定的实力。第二是需要具备场景落地的能力,技术出海不光是输出技术,还要应用到真正的业务场景。

徐瑞呈:其实就是我们现在常讨论的一个新名词,场景出海。出海到本地寻找场景,并不是水到渠成的过程,中间会遇到很多麻烦。比如有时候强龙不压地头蛇,技术非常好,但是真正在应用的时候就比不上本地的。

李博晨:没错。单纯在实验室里比较,你的技术超出对方几条街,但投入到商业化使用,可能差不多,价格方面还没有优势。

徐瑞呈:最后能不能给出海2B领域或者你所做的Fintech领域的创业公司一些建议?

李博晨:做2B领域涉及到很多跟当地的合作,最重要的一点就是让对方信任你。比如你会在这个地方打下坚实的根基,事情没做成你不会走或者你会持续做下去。

另外在管理上,要做好跨文化的公司管理,包括跟本地的研究机构、行业巨头的沟通。这是需要耗费精力去做好的事情。

徐瑞呈:好的,感谢Andy给我们的分享。如果大家还有什么疑问,欢迎加入到海外去的微信群进行沟通。

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S1E06 是的,在海外也可以做网红营销 https://chuhai.co/articles/s1e06 Thu, 26 Sep 2019 23:00:00 +0800 admin@sheng.fm 49b13f6b-b9e3-4ae4-b0e3-81eafbc123e9 在国内,网红营销已经是很常见的一种营销方式。那在海外呢? 本期我们请到了 New Code 创始人和 CEO 陈燕娟 (Vickie)。她和我们提到在北美,最初很多公司都更加愿意选择在Facebook和Google上进行程序化广告投放。但最近几年,也越来越多的公司开始考虑品牌策略并且进行内容和网红营销。 很多出海企业在 GOOGLE 和 FACEBOOK上都投放自动化的广告,但现在越来越多出海公司愿意进行内容音效和网红营销。这是否是正在发生的趋势?

Vickie:是的,我们在两三年前就注意到这个趋势了。

之前中国公司出海,在做市场营销时,很直接的方式就是买广告,通常是在Facebook、Google还有其他的一些广告的渠道去,这叫买量,按照每一个用户、每一个下载安装这样去买。

但从两三年前开始,品牌及内容营销的趋势越来越明显,竞争也愈发激烈。其实像美国欧洲这样的市场,用户对品牌的意识、情感的共鸣和品牌互动方面特别在意。这也是中国公司愈发注重品牌的原因。

不过虽然中国公司现在开始注重品牌塑造,但实际上他们在真正操作时,可能还是会表现出对短期效应过于关注。

中国企业有点急于求成,可以这么说吗?

Vickie:对。但其实,对量化及数据的重视是中国公司的一个优势。并且中国公司的应变能力特别强,只要一旦确认方向,就会快速行动。

但是在发达国家,品牌运营与建立都是有一个过程的,要考虑系统化的一个策略,再确定用什么节奏去做。这个中间其实还是会有一些冲突和取舍。之前主流做法,第一步就是买广告、买量,用程序化广告投放的手段。而最近这两年,网红营销和内容营销的组合是非常明显的趋势。

网红营销有几个方面优势:第一,网红本身能给产品或品牌背;第二,网红本身有粉丝群,对产品转化及消费都有很强影响力。

还有一点,网红营销其实就是内容营销,网红有自己的粉丝是因为它有自己的特点,通过做内容,不论是直播还是视频,用有特点的内容去赢得粉丝。网红相对于广告的最大的优势就是它很软,它做的内容能让消费者认可,并且可以适用于很多行业。

*我国也很流行网红营销。那国外的的网红营销和国内是否有一下不同? *

Vickie:他们的作用比较类似。但中西方会有不一样的做法。

中国网红营销比较成熟,商业化比较严重,或者说很标准,产业内都有很透明的定价。

但在美国,虽然网红已存在这么多年了,但它的商业化程度还远不及中国。

为什么?

Vickie:因为首先,大多数美国网红都是因为兴趣爱好开始制作内容的。

第二是因为在美国,平台政策非常好,比如说像YouTube,根据观看量,网红会有广告收入分成,所以网红在营收这方面的压力并没有那么大。

第三是因为西方网红确实更注重自己的兴趣爱好,也比较在乎他们的粉丝是否介意太商业化这件事情。

可以说西方更多的是KOL,但国内可能更多的是成批复制的网红。

Vickie:美国网红更看重内容质量和粉丝接受度。不过在这个基础上,美国网红也越来越多与产品和品牌合作。

国内网红商业气息浓厚,关于收入的分成比例都会事先用合同清楚的谈好。西方国家的话,这样的情况不是绝对没有,但比较少,美国的网红很难接受这一点,尤其是有一定影响力或影响力比较大的网红,他们并不想承担这么多的风险和进行特别复杂的这种合作。

对于中国出海公司,对网红如何进行选择?

Vickie:主要是根据产品定位和核心的用户群来选择。

如果是游戏类或应用类的产品,我们更多会选择YouTube。YouTube的长视频可以展示有深度的产品内容。并且Youtube的用户量大而广,什么样的用户都是有。

如果是电商类或休闲类产品,我们会更多去找 Instagram 上的网红,因为ins不仅是个容易展示实物的平台,同时还是年轻人的聚集地。

怎么样判断这个网红是不是值得合作,价格是否公道?

Vickie:主要有几方面的主要因素。

首先关注的是网红的量级,比起粉丝数,我们更关注是平均每一个视频的观看量,因为粉丝数和视频的观看量是有一定的比例关系的。

另一个我们关注的指标是用户参与度,包括每一个视频点赞、评论及观看量之间的比例。

另外,网红是有后台数据的,包括用户群男女比例、年龄,地理位置的信息。这个用户群是否是我们所需要的。

除此以外我们还比较关注网红的风格,以及它制作的内容是否跟我们要合作产品和品牌匹配。

过去几年你合作过的网红营销这一块儿,有没有什么特别有意思的例子与我们分享一下?

Vickie:以百度输入法的推广为例。输入法比较特殊,本身没有故事或情感的因素,所以,在预算有限的情况之下,我们打算把这个做成一个病毒效应。第一点我们需要涵盖的就是产品的核心特点,让用户能够去了解和接受这个产品。就百度输入法来说,它的核心特点就是特别容易识别的皮肤和表情包。我们通过市场调研发现,宠物是个很好的切入点。接着,我们再利用有影响力且粉丝群符合产品所需要的网红,来共同创造一个病毒的电子营销创意。

当时我们在ins上选择了有千万粉丝的年轻小伙Bright来合作。我们制作了一个视频,是关于他和他的宠物的互动,视频中他将他的宠物照片变成了输入法的皮肤来讨好他的狗狗。这个视频一在Ins频道发布出去,两周内就达到1500万的总观看量。并且我们同时提议Bright与粉丝互动,让他的粉丝也把自己宠物的照片换成输入法的皮肤。我们所做的这个营销plan是基于牢固的一个情感链接,不仅有意思,效果也非常好。

怎么找到这个BRIGHT的?

Vickie:在做方案时,我们通常都会选择几位候选人,他们都是在综合方面比较匹配我们要做的产品的需求。在这个基础之上,我们会跟我们的客户寻求他们的反馈,看他们是否有倾向性。同时,我们也要看网红的兴趣度。

合作过程中,BRIGHT 他的自己的兴趣度怎么样?

Vickie:在我们刚接触他时,他就表现了强烈的兴趣。因为我们是以创意的内容去跟他讨论的,而不是简单的说我们想让你去推广一个输入法软件。

其实很多公司去跟网红谈合作的方式都比较简单,比如就直接地说,想让网红去提及或介绍一下公司的产品。但这种方式的效果现在是越来越减退了,更多用创意性的、真正有意思的内容才有有效。

需要在将品牌和网红两方面粘合起来。

Vickie:对,需要让网红觉得我们很了解他,同时,他的粉丝也能够了解他本人有意思的一些生活特点。整个营销方案中,我们做了2-3个视频。营销过后,百度输入法应用也在美国苹果商店从238名提升到了33名。我们不仅只是带来热度,确实也让更多的人去真正的使用这个产品。

有没有一些网红拒绝合作的?

Vickie:当然有,在北美做网红营销其实还是有挑战的,其中一个重要方面就是北美的网红非常有个性。

比如说游戏界的网红,影响力非常大,但他们平时直播或做视频的品类都是以主机游戏或是电脑游戏为主,那他们的头脑里面认为只有主机游戏和电脑游戏才是真正的游戏。当我们拿着我们客户产品去谈合作时,他们第一反应就是不要跟手游合作,因为手游根本就不是游戏。但如果说这个产品是有IP的,有自身的创新性和特点,这些都会增加我们的说服力。

中美两地的这种受众,对网红的这样的接受度是否有差距?在文化方面,是否有一定的偏好?

Vickie:对,也会有。美国这边,每一个网红都有自己比较明显的特点和擅长点,更多的是基于他的内容、性格特点以及自己的风格。中国那边有很多的网红,尤其是这种叫lifestyle日常风格的网红,包括直播的网红美女主播,她们确实是很漂亮,但并没有属于自己的特点。

最后给我们中国出海的企业在营销上一些建议?

Vickie:我想有几点。第一是能想清楚自己要的是什么,或者最重要的是什么。要能做好短期效应与长期品牌树立的取舍关系。比如说有的公司一开始只寻求用户疯狂增长,对其品牌没有清晰定位。这样的后果可能是,在获得了大量用户的同时,也在社会上引起了非常多的争议。

第二个是中国公司喜欢比价,不论是广告还是网红资源,这也会在北美带来一些问题。我们也多次遇到过这样的问题,同一个广告主找不同的公司去联系同一个网红,让网红自我感觉良好,从而涨价。这样的情况是屡见不鲜,这也造成了不同代理公司之间的恶意竞价。

还有一个就是,一定要注意与当地用户沟通和互动。这不只是简单地向用户推送信息,更多是用产品和服务来打动他们。欧美用户选择很多,要求也比较多的,他们真的在意产品所带来的体验。所以不要硬推,硬包装,而是一定要给他们一个真正能够接受的理由和沟通的方式。

再有一个就是版权问题,中国公司出海时,尤其是在出海欧美时,一定也要注意版权问题。我们也遇到过这样的情况:我们跟网红合作,网红把自己的视频放到自己的频道上去给它的粉丝,但是同时,中国的广告主又把这些视频放到了别的地方,去打广告或者进行宣传,但这些都没有得到网红的同意,这就会涉及到版权问题。所以这个也是比较典型的一个方面,需要注意。

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S1E07 投资出海三年,他们说中国企业出海会是一个新常态 https://chuhai.co/articles/s1e07 Thu, 26 Sep 2019 23:00:00 +0800 admin@sheng.fm 91376b8f-3242-4bc4-a678-81396681f068 很多风险投资都声称它们开始关注出海领域的投资。而作为一家已经 all in 出海投资三年的公司,会对这个领域有哪些理解呢? 本期节目,我们请到了大观资本的创始合伙人韦海军(小宝)以及北美首席代表徐瑞呈(Richer)。他们会讲述他们会更加青睐哪些出海领域的创业公司,以及三年的出海投资让他们对这个领域有哪些新见解。 为什么选择出海这一赛道来投资?

小宝:我在长期的互联网从业以及投资生涯中,观察到一个趋势, 那就是在新的经济周期下,中国的互联网创业者会把做全球化市场看成为一个新常态。在常态的状态下,我们认为要提前布局,所以我们整个第一期基金只投出海。

你是什么时候关注到这种新常态的?

小宝:说来话长。我从02年开始就进入互联网行业,当时是在盛大工作。所以,在我08年转成投资者做投资时,就有机会接触很多有趣的互联网创业者。记得我访谈驱动之家时,得知他们PC端的第一桶金就是做的海外广告,赚的是美元。那个时候是我第一次知道,原来中国创业者是可以通过海外市场来赚钱的。

到2011年,我在盛大创新院管投资时,和格式工厂谈,发现他们在全球有很多的用户,非常赚钱。再后来就是看到了3G门户、Go桌面以及猎豹的兴起。从中能看到这些趋势。

那这个过程当中,对出海的理解是否会有慢慢的变化?

Richer:从2016年到现在,其实我们经历了出海圈鲜有人问津到非常火爆的阶段,我们自己也能在这个行业里面也看到很多变化的发生。

2015到2016年,出海圈经常讲几个词。一个是孙正义老先生说的时光机效应,那时候人人都在说这个东西,就是把中国的成熟模式做到欠发达地区或新兴市场,比如说做到东南亚或做到非洲。另一个就是所谓的降维打击,在小说三体里面,我们大家都读到过,相比很多在基础设施或民生很不健全的地方,我们中国的一些项目和行业,都存在一定优势,基本逻辑就是这样的。

在早期投资时,大观也没有选择特定的大赛道。但经过了三年近几十个项目的投资后,我们发现比较成功的项目基本上集中在两个方向上面,一个是移动互联网出海,因为中国优势就是集中在流量优势上面;还有一个就是基于中国供应链优势上的一系列实业出海的企业。

其实在今年我们也有了更多关于出海的讨论,甚至天使投资人也有很多开始关注出海这个方向,所以我们现在经常讨论的有几个,一个就是分享过的所谓老出海新出海的这个话题,还有一个就是说降维打击,或者说是时光机效应这一块,其实我们做的出海企业大部分还都是在模式创新这个方向,但是在未来可能我们更有一些场景方向的输出,所以技术出海和模式创新出海这两块现在也是大家比较热衷于讨论的一个点。我们还会有关于所谓的全球化与本地化的讨论,因为出海关系到出海企业的终局到底会如何,怎么能把出海企业做好,所以我觉得今天其实咱们可以就这几个问题逐一的聊一聊

老出海和新出海是指什么?

小宝:这一波出海的主要是中国互联网的企业,都是移动互联网。我们曾遇到过中非基金的人,他们投基建,但是他看到我们的项目很好奇,说从来没有见过像我们这样的出海的领域,因为我们投的是新物种新的创业企业。

我稍微介绍一下中国移动互联网企业出海简单的路径和逻辑。我们观察到,在中国互联网的企业,其中有一类型企业非常特殊,它虽然是中国公司,但是它的市场的主体是在海外赚取了海外用户的收入。 比如说像猎豹,我们理解的3G门户,然后还有就是说周亚辉先生把Opera公司并购了,然后做的那家公司最近刚上市的公司。

我们是在这样的背景下探讨出海。以抖音为例,它全球品牌叫Tik Tok,我们下意识有一个思维的遮蔽,认为抖音就是全部,但是 TikTok 才是她最终的真相,它在全球都是有用户的。

很多公司都在思考,我们现在在做的事情应不应该出海?出海的话往哪边走?你给他们一些什么建议?

小宝:我在16年去印度出差时,受到最大的刺激就是很多的创业者思维是不一样的。在中国我们讲市场,下意识认为中国市场和全球市场是隔裂开来的,我们把海外市场叫外贸。

但是我们在印度几天,集中看了几十个项目。所有介绍项目的创业者,我问他你的产品做给谁的时候,有的人告诉我是法国人,有的人告诉我是英国人,有人告诉我美国人。他的脑袋里面没有思维的墙,他下意识的认为它的产品是全球产品。所以说其实从你创业的第一天开始,你就应该想清楚,你的产品是做给谁的。

如果你的产品是做给全球用户的,那你就需要出海。比如说你就是做个中国本土用户用的东西,那就不出海,那是另一个要讨论的这个话题了。比如说,我们经常会去问一个问题,Whatsapp是谁拯救了他?是印度用户拯救了他。Whatsapp的绝大部分用户是印度用户,并且最活跃的用户群是在印度。当我们回过头来再反观中国的微信,我们经常会被大家问微信为什么只有中国人用?或者说微信的出海到底是怎么样?

印度市场可能比较特殊,因为他们的精英阶层应该说英文,所以产品是没有语言障碍的。对于中国出海企业来说,语言是否是一个障碍?

小宝:语言是一个问题。但是,在我们回顾 Google发布的产品时,你会发现,它针对印度市场做了非常多的优化,或是做了非常多的场景研究。印度市场不同种类的语言是非常多的,对于Google来说,它不仅是要服务精英阶层或者是所谓的英语用户,它要的是下一个10亿市场,也就是他们的下沉市场。那就不是只是2亿的说英文的用户了。中国企业也可以做这个事儿。前段时间像TikTok在印度发展的非常好。

我们再举个例子,其实讲到印度市场,中国有一家企业做得很好,叫小米,印度是它的战略市场。今天我们探讨的是产品,无论是世界上任何国家的产品都有能力服务某一个市场的用户。用户是不会因为国家而挑选产品的,他只是说我需要这个产品了,谁能满足我,我就拿,这个是我的理解。

对于中国创业者来说,现在地域和文化,不管是心里的还是实际上的墙是否都已经慢慢的在消失了?

Richer:我们的观察来看,确实现在新一批的创业者,尤其像90后创业者,甚至一些95后创业者,心里这堵墙确实是在淡化的。 他们效仿的或者了解的东西,跟我们以前的创业者尤其是上一辈创业者是不太一样的。他们很多都是经受过海外的高等教育,所以他们在考虑市场和产品的时候,可能更多的是有国际化视野的。

另一方面我们也要看到一个维度,中文是一个具有极强影响力的一种语言文字,我们都是学中文长大的,中文它影响了我们的思维方式,包括各种道德、生活和为人处事的规则。所以我们可以说其实中国跟世界上很多市场的创新逻辑上,还是有一些不太一样的东西。

我们现在更多的看到很多的企业往往是因为创业者本身他们自己有海外的视野,或者说是海外的资源,他们才进行海外市场。

实际操作中,对于我们早期创业者来说,如果他对一个市场没有认知,对于他的产品没有构想,然后在本地没有资源的话,我们不会建议他贸然的进入一个市场,因为这样的结果会非常差。所以我们在投资过程中,其实更多的是直接去寻找那种在本地有认知、有资源、有能力做好一个产品的这种创业者,他本身在当地已经形成了一些资源,比如说有一些创业者他可能是在南美上学,他读的是西语,他顺理成章的就去做南美市场,他不可能说是因为印尼市场很热,他就非要去做印尼市场。还有一些人他可能是印尼归侨,那他就去做印尼市场,这个其实是创业者先天的背景决定的。

还有另外一个维度,就是这个产品的特性,比如说创业者现在做的是一个社交产品,像印尼和印度,现在社交产品就非常的火,但如果在北美做起来,可能就不如在印尼印度做得好。比如说我做的是一个金融科技的一个产品,现在可能非洲就非常需要,没有必要去欧洲做这个东西。所以行业也是一个很大的决定因素。

市场是由不同的维度决定的,创业者要根据他自己的能力边际去选择它,同时也要根据成品的形态,再选择具体的市场,所有的东西都是根据市场做相应的本地化。先确定方向,再确定战略。在投资的过程中,我们也是这样定义我们的portfolio的。

你们投资的公司中,中国的公司产品直接出海的比例如何?

Richer:其实这个就是我们一直说的一个概念,Copy China to World,把中国的产品或模式搬到海外,这个其实是现在在行业内有大量的讨论。

有一部分成功的产品确实是这样,举几个简单的例子,像中国的千元机,直接搬到海外去是很成功的,但你发现一些具体的产品到具体的市场,它一定是有相应调整的,它不会照搬中国完全一样的模式。

客观条件来说,各国标准不一样。美国的标准不一样,硬件客观是不一样,这就决定了很多产品形态和生产逻辑和最终展现可能都是不一样的。

另外,除了copy from China to world的以外,用我们中国的优势,结合当地的具体需求,或者是当地的一个具体的用户画像,我们有可能会生长出来什么样的出海企业?在我们讨论到新出海的时候,企业逐渐已经开始朝这个方向转变了。

在印度,社交电商非常火,因为东南亚大家都不用PC平台去电商购物,所有电商基本上都是在Instagram或者其他社交里面出来的,所以,印度有可能就会增长出来一些其他类型的这种企业,而这些企业可能在中国,以前的接受程度并不是特别的广。当然我举社交电商只是一个例子,这可能不是一个很好的例子。

但是,现在有一些出海的企业是中国的优势加上当地的需求,这就跟跟刚才说的copy China to world的有一些差异。

所以说之前你们第一期基金投资的方向,一是看利用流量优势的互联网公司,另一类是看利用供应链优势的公司?

Richer:我们是三个维度,第一个维度就是用户需求的流量,实际上应该说是满足用户的需求,它核心的关键词叫用户。第二个维度就是我们投了跨境电商,跨境电商这一块就跟所谓的供应链有关系了。第三个维度,我们投了互联网金融。

除了供应链和流量,还有哪些中国的优势可以跟其他地区的本土去结合的?

小宝:中国有其比较优势。中国互联网的发展经历了一个跟硅谷不同逻辑的状态,这是中国特有的用户结构所决定的。中国市场复杂,有丰富的用户场景,这个场景就好像比如说在硅谷的人都在开车,我们中国人有开车的、有坐公交车的、有坐地铁的,中国丰富的场景导致中国有很多模式去可以尝试,这是中国领先的部分。我们现在谈出海很多就是场景出海。

你能够举个关于场景出海的例子吗?场景和产品优化的区别在哪?
就拿印度市场来举例,中国有很多正在消费升级路上的这种用户,美国已经是个富裕社会,比如说,现在在饮品上,美国很简单,就是星巴克,但中国就有喜茶的模式,就可以复制到整个东南亚去往海外走,我们消费体验的路径是一致的。

其实你真正回头看的话,东南亚很多的像当时的P to P、打车,其实这些都是所谓的应用以及应用场景在当地落地,或者是结合当地的情况进行了一些演变,比如说Go-Jek,它就是从四轮车变成两轮车,又因为二轮车的特性,它又可以再做一些其他的创业。

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S1E08 把生产线搬到美国可行吗? https://chuhai.co/articles/s1e08 Thu, 26 Sep 2019 23:00:00 +0800 admin@sheng.fm 53f12a3a-d30b-4a74-a57f-fd9a9a11b73f 我们一直有个印象,那就是美国制造业已完全衰败,而且再也回不去了。 但今天的访谈中,我们发现制造业是可以搬回美国的,而且这也可以称为全球化趋势的必然。 戈老师您现在做的事情就是将一些中国生产线搬到美国来。您是什么时候开始发现在美国其实是有这些机会和需求的?

戈泽宁:对,这是一个非常有意思的话题。

接着乔布斯说的话,后来奥巴马总统也曾说过,有些制造业的工作可能就永远地失去了。但后来我在中美两地给很多客户做咨询,发现还不能这样一概而论。大约是五年前我发现了这样一个现象,美国制造业仍有相当多的机会。

美国的制造业80年代大规模把供应链往全球转移,确实内部开始空心化。但是这个空心化实际上是中低端行业的空心化。例如作为一个钢铁生产的第一大国家,美国钢铁制造飞快没落了。但美国实际仍有一些制造业留在本土,这些就包括了大家非常熟悉的航空飞机制造。

当然由于中国在同一个时期快速崛起,美国大量机会实际上是搬到了中国。随着后来全球化的进一步发展,中国有些方面已不再具备以前在中低端制造业这样大的吸引力,所以这样一些中低端制造产业的开始往美国回流。

我说的中低端,实际上跟我们每个人的日常生活是高度相关,比方说食品机械,家具制造等大家平时不那么关注的一些行业,已开始大量离开中国。比方说,大家要去买的很多海鲜产品都已经包装好清理好的,那之前这个产业链是这样的:在美国以及欧洲的公海捕捞完后,直接冰冻,然后运到中国进行解剖、分装、清洗,最后再运到美国来打包。以前这样的做法是有经济意义的,因为中国环保、劳动力成本各个方面都比较低廉,而且在沿海一代有大量的这种加工基地。

但随着中国沿海一带经济高速发展,越来越多的产业进行升级,环保措施也跟上来了,土地和劳动力成本也急剧增加。从经济性上来讲,原来海产品的打包产业现在就面临一个很大的挑战,会搬离中国,陆续往美国本土迁移。

这种情况就导致了一个问题:他们的加工机械从哪来。

先插一句,为什么这些不是先往东南亚那些成本更加低的地方搬,因为冰冻海鲜需要的是冷链物流,它的成本比普通物流要高。在东南亚也依然要重新把这一套建起来。而且建起来了以后同样由于环保和经济的发展的原因物流实际上成本并不低。海产品还有保鲜期限,不可能在海关停留很久。虽然现在全球贸易便利化,但在东南亚一带的国家贸易便利化实际上并没有被很好的推行,通关耽误非常严重。这对于食品行业来讲,基本上不能忍受,所以他们越来越多要把一些加工中心落到美国的大港口,这样它加工完以后能快速分发,从而减少很多物流成本。

回到加工机械的话题来说,这些生产线在中国属于典型的中低端机械设备的制造,中国有很大比较优势,在改革开放后成长非常快,从日本、台湾、德国都学到了很多制造技术,而且这些企业绝大多数都是高度集中在长三角的竞争市场,政府在这一块的市场是最早退出,所以这些市场无论是技术含量、成本还是质量,基本上完完全全能够满足美国市场的要求,而且它的成本和响应的周期时间会非常有竞争力。

您接触到的第一个把制造业生产线搬回美国的案例是什么样的?

戈泽宁:这个案例并不是我们最早刻意做出来,有个朋友是把美国的发动机润滑油销到中国,大概一个月有几个集装箱卖到中国的after market。很多客户抱怨说产品有大量泄露,有很多的罐装瓶盖没拧紧或者瓶盖拧歪,甚至有变形。于是他到美国的供应商那边去研究为什么有这种现象。结果发现这家供应商用的设备非常的陈旧,基本上是上世纪70年代那种罐装水平,效率低下,质量也没法保证。朋友就觉得这家供应商应该更新一下设套设备。

之后这家美国供应商在市场上调查了一下。瑞士供应商报价差不多是要三十几万美金一条简单生产线,而且效率并不见得比现在要高多少,但可能在罐装的质量会好一些。后来我们又在中国做调查,发现中国类似的设备早就有了,而且比瑞士的设备要先进得多,关键是我们中国的供应商的报价才5万美金,当时我们就觉得这不可思议。当然最后报价没有那么低,因为太低美国供应商会觉得这一定是个粗制滥造的产品,所以我们就报了差不多竞争对手的1/3,10万美金左右。

在这种情况之下,就算你加上关税,仍然是比来自欧洲的设备要便宜得多,质量也好,性能也不错。而且重要的是,我们响应的非常快,只要一个星期,就可以按照美国这家客户的要求把样机做出来,把视频拍好,而且就能够运输了。相比之下,瑞士公司却至少要三个月。美国供应商也对这套设备非常满意,而且我们还带了两个工程师来安装和调试,也就是说一两个星期之内就完全搞定了。

中国这种类似的通用设备竞争优势非常大。此外,中国人也非常敬业,基本到了现场就加班加点就开始了,这让美国客户大吃一惊,从来没想到会有这种效果。之后美国的这家供应商都愿意给中国的这家设备厂当代理商。因为美国包装生产线是非常巨大的市场,而美国本土已经没有这些设备的制造了。

那对于这家制造业来说,就自然而然的开拓了海外市场?

戈泽宁:中国绝大多数这种民营的制造型企业,他们首先没有资源来真正的开拓海外市场,他们也不知道海外市场的信息和规定,而且实际上他们工作人员非常精简,可能不到一百个人,绝大多数这种企业都是小型制造企业,以工程师跟工人为主。销售主要面向国内市场,通过同乡和其他关系,可能可以卖到非洲,但对于美国等发达国家,他们内心没有把握,会觉得发达国家要求多,自己技术还没达标。所以我们开始考虑能否做这样一个平台,集结中国有能力的制造企业,帮他们在美国做营销,找客户。甚至我们也想做一下创新,进行设备租赁。

*除了包装产业,还有哪些行业或品类的生产线适合搬到美国来的? *

戈泽宁:太多了,还有包装材料的生产。比方说一些电子产品,个人护理的一些产品上。现在很多内包装材料都不是泡沫塑料了,而是更高级的纸。这些东西叫做纸塑产品。这类生产设备只有中国在做,台湾较贵,欧洲很少。

*我们在开头提到,当奥巴马问乔布斯时,乔布斯说生产线搬不回来的一个理由,说因为美国已经缺少技术工人了。这些生产线会缺乏技术工人去操作吗? *

戈泽宁:这些生产线是这样的,确实需要人,但现在大多都是自动化。一般技术员工负责最后打包或负责设备维护。

比较大的问题在维护维修上。设备总有一个寿命周期,一些零部件会磨损。这是一个严重问题,如果考虑不周全,将会严重影响中国的设备大量地卖到美国。中国有这样专门做设备维护的资源,但是对于美国的中小型企业来说,并没有这样的资源。

所以我们的平台主要是做两件事。一是维持一定的机器零件库存。另外是做一个快速响应的中央化维修团队。响应时间可以是24或者12小时。

现场培训操作工人也很简单,我们有可能带一两个操作技工到现场培训,或者把技工带来中国培训。像我们最早润滑油的灌装,我们是请了两个美国的工人,到中国来培训实际操作和一些简单的维护。

您刚刚说的情况,是本来在美国还有生产线的,只是中国的生产线把它给升级了。有那种在美国已经消失的生产线,但后来因为有中国的生产线搬回去而开始复苏的情况吗?

戈泽宁:这个消失有两个含义,一是在美国完全消失,二是,这是个全新的产业,在美国根本没有过,因为中国的技术搬回美国,才相应产生的。

这两种都有,第一种还挺多的。比如说纺织业,中国这几年从日本学习了很多,成本低效率高,自动化也强,具备工业4.0的特点,中国的纺织技术是非常强的。我们本来在无锡谈好了好几家设备厂,想把设备带去美国,但后来这个case还是关掉了,这是一个例子。

还有以前由于一些环保的规定或其他要求,很多东西已移到墨西哥或中国,本土并没有。但后来关税一加,美国发现很多东西还是倾向自己生产,那这时候,设备从哪来?。

另一个方面就是美国从来没有过的制造,例如用秸秆和干草来造纸。一个山东的民营企业家就把农作物秸秆的生产线搬去了弗吉尼亚的南边一个城市,开始在那个地方进行生产。这意味着中国实际上是在向美国出口技术,生产技术和设备技术。

我想说的就是,在全球贸易的情况之下,没有一个国家能说它在各个方面都强大,而另外一个国家永远只是处在某一个产业链的某一个端。比方说现在中国的一些通用设备,一般的机床或是其他要求不高精度不大的一些加工设备,不单单是卖到非洲东南亚,实际事实上也卖到德国,美国。 所以关键的问题是怎么样来帮助这些中国的企业能够走出去,走到美国,了解这个市场,提供市场所需要的产品跟服务,这是核心。

制造业出海美国,会碰到什么问题吗?比方说像贸易战等等?

戈泽宁:有,毫无疑问,但是我认为商业上的问题比政治上的问题更大。

政治环境上来讲,中国政府本身是鼓励出口的。那么从美国政府来讲,它绝对无意来干涉民间正常的商业往来。我把一些先进的包装技术、灌装技术成型造纸的技术引进来,这是个好事儿。唯一的就是税的问题,这是一个不确定性的问题。

这次贸易战中,生产线也被征税了吗?

戈泽宁:对,第一批就被征税了。这真的很奇怪。因为它一边说要让制造业回到美国,让这些制造业的工作回到美国,它一边又要向生产线征税,这是一个很奇怪的逻辑。

原因我猜测可能是这几个。第一个可能是因为这方面的征税对美国经济的影响最小。设备涨25%,对于用设备的厂商来说,不过是原材料生产线的上涨,并不是最终产品的成本上涨。设备涨价的对于经济的影响是间接的。其次,从中国卖到美国的这种生产线设备量很小,对美国经济影响不显著。

但商业环境上的问题就大多了。对于中国企业来说,了解美国营商环境很难,各州的差别很大。中国企业甚至不知道去找谁了解当地工会、法规、环保等各方面的风险

*那中国企业到底要怎么规避这些风险? *

戈泽宁:当地营商环境方面,还是需要通过和本土机构合作来解决,比如律师事务所,劳工关系等机构。其实这些方面美国客户自己做起来也不简单,就拿麻省的一个客户来说,由于麻省对传统制造业非常不待见,设备改造需要非常多的文件,关于排放、油污、噪音等等标准是很严格的,一套程序走下来费时费力。对于中国企业自己想要来了解这些东西就会非常困难。

是否可以通过只交付产品,而不涉及具体落地的这种方式来规避风险?

戈泽宁:实际上没那么简单。对于中国的厂商来讲,我们的生产线得做一些配合,比方说只能打多少地基,下边得要装一些设备来循环使用设备本身要用到的润滑油,还有怎么来解决跑冒滴漏,或者怎么满足气体排放的药企。我们中国企业原来是没有面对过那么严格的要求,也没有想过这些,大家只是一心想把设备做好。但落地到美国,就要满足很多地方政府的要求,而且这些就必须要从技术上来解决。

既然把生产线开拓到美国来会遇到那么多风险,无论是找客户,还是满足当地的政策都困难重重。那为什么中国生产线厂商还是应该考虑拓展欧美发达市场呢?

戈泽宁:这本质上和中国大的经济环境有关,中国经过这么几十年来的发展,竞争真的太激烈,且产能过剩。绝大多数企业如果能够拿到一个出口的订单,基本上它可以做到成本极低,只去赚那么一点出口退税的钱。这么来说,开拓海外市场几乎成为了他们生存的一个唯一途径。

这些年,浙江一带的企业有一些往回报高的市场跑了,比方说房地产。但也有这样一群中国的企业家群体,他们做的东西不仅有很高的技术含量,而且这就是他们想做的事情。这里面的人大多本科是学机械,有些甚至是博士。这是一个非常大的优势,不论是成本上、价格上还是技术上。

另外一个方面,海外市场的需求对他们来说是一个提升的机会。美国的一些要求会促使他们进行技术革新,研究更加先进的解决方案。企业家对这些都特别热心,这些制造企业加入我们平台都非常乐意。

我想可能这次聊天给我一个很深的启发是,全球化现在不是像以前我们想的那样,把制造业给中国,美国只是负责研发。现在进入到了一个更加细致的全球化分工当中,只要是有比较优势的地方,可能就会深入地去分工。只是现在贸易战把很多这种全球化分工给阻碍了。

戈泽宁:对,我觉得全球化经过了三个阶段,现在是全球化的4.0阶段。

第一个阶段就是,供应链在一个国家,东西卖到另一个国家,这是最早的。

第二个阶段的全球化是把生产线和生产设备来满足当地市场的需求。比如美国把生产技术挪到中国来满足中国本地市场,减少销售环节和规避进出口的关税。很讽刺的是,第二个全球化阶段恰恰是解决第一阶段各个政府采用高关税形成壁垒而产生的措施。

第三个阶段的全球化就是,生产跟市场不一定是同一个地方。例如在中国生产,但产品还是卖回美国。

第四个就是我刚提到的,完全打乱了供应链,只要某个环节在某个地区有比较优势,就能在这个地方进行细化的分工,至于那个产品卖到哪,在哪研发,完全是取决于市场,这也是真正的一个全球化的供应链,而且这种供应链的优化配置是取决于特定地区的比较优势。

你会发现,在未来,以地区的比较优势来分工会越来越普遍,未来物流肯定也是越来越快,越来越便宜,而且越来越自然,所以说在这种情况之下,我们讨论到这个地步,是必须说一下各个政府在这个中间应该扮演什么角色,未来依我看,只能是三零的趋势,就是零关税零补贴,零壁垒。

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大观资本答听众问 https://chuhai.co/articles/daguanziben-qa Thu, 26 Sep 2019 23:00:00 +0800 admin@sheng.fm 07174368-a2b8-4458-8f37-deafb13dc038 在播出 投资出海三年,他们说中国企业出海会是一个新常态 后,不少听众说感觉节目太短,意犹未尽。 所以我们举行了一次微信直播,由听众直接向大观资本的Richard提问。 我们大观资金是在2016年成立的,之后的三年时间内,我们一直都在投资出海项目,我们这里说出海并不是说我要去投资本地项目。其实出海,我们定义的概念是,投资中国本地或是美国本地,但却属于发达市场拓展到新兴市场的这种项目。目前我们投资的项目团队大部分都在中国和北美。此外,这些项目做的市场绝大部分是印尼、印度两印的这种新兴市场,当然还有北美全球市场之类的。最后我们投资的这个方向,在上一次采访的时候也提到了,其实我们在开始投资的时候,并没有固定于某一个细分赛道, 但是在投了三年出海了以后,我们发现基本上比较成功的项目都集中在几个方面, 一个是以流量为优势,流移动互联网方向, 另外一个方向是供应链优势的电商。另外我们还投了一些像FinTech, 或者说是金融这些方向的一些项目。

目前我们大观投资了30多个项目。从16年到现在,基本上频率就是一个月一个这样的。

市场来说的话,其实我们投资的绝大部分做的市场是印尼印度, 北美,还有几个零星的项目比如说在拉美市场,在非洲市场也有一些涉足,不是特别多. 我可以针对于上一次大家对于这个节目中没有介绍到的,或者是对于出海其他感兴趣的一些问题,再跟大家详细的一些介绍或者是答疑。

问:大观怎么判断一个创业公司是否算是验证了海外的商业模式,是否有营收数字的门褴?

首先我们要定义,一个海外商业模式,不同创业公司、不同性质、不同行业,它的营收数字或它考量的标准是不一样的。比如说社交,我们可能就非常需要看到它有一些DAU或具体的数据。但如果它是做了一些比较新兴的模式,可能没有一些既定的数据来去参照。所以这是跟它做的行业有直接关系。

其次,其实原来中国出海界里面有很多种不同的考量方式,其中比较著名的一种,就是说拿中国和美国已经验证过的比较成熟的商业模式拿到海外去。 但现在大家发现,这种直接空降或者说是时光机效应的模式,在很多市场不是那么好使,还是要结合本地化和本地消费者的一些需求来进行创业。所以我们现在真正判断一个创业公司是否验证了一个成功的海外商业模式的时候,还是要把它放到一个相应的、具体的市场里面去看。看当地的市场,它具体面对的用户画像是否清晰,然后这类用户是否有购买能力,是否有变现的能力。这些东西其实都是在考量中间的。

这个里面比较有趣的一点,就是其中有一些商业模式或产品形态,是原来中国或其他市场没出现过的。打个比方,比如说像 TikTok 在欧美市场和中国市场都比较少见到这种形式社交,但后来非常火。所以我们比较相信很多新兴市场是可以根据中国的一些优势——技术优势、模式优势、人才优势,跟当地的一些具体的生活需求产生出来一些新的模式。

问:“降维打击”是一种主流的出海项目的运营思路吗? 如果不是的话出海项目还有哪些其他思路?

降维打击,从15年开始就有很多人说这个词。因为确实在很多市场里面,比如说一些市场,它的金融体系非常不健全,基础体系也不健全,我们可以通过中国的优势,比如一些市场的认知和技术直接落地到当地就做得很好。打个比方,像金融产业,当时在印尼非常火的P to P这一类,抓住了当地发展落后或者没有的一些产业,他们的金融体系也不完善,这个时候,我们开始做就非常的占优势。但是就像我们刚才讲的,包括像什么空降、降维打击或者时光机效应,这些名词,其实是在2015年到16年在这出海行业内比较火的几个名词。

然后现在大家都认识到了一点,直接拿着一个国内可能相对比较先进的技术,或者是美国比较先进的一个技术,直接做新兴市场,这个模式现在已经有点行不通了。因为当地也有很多的竞争对手开始效仿这种模式,所以中国的出海企业做空军打法是比较难的,如果没有本地的一些运营和团队的话,效果还是不会特别的好。所以从2017年底这个时候开始,2017年18年的时候,我感觉整个行业都开始非常强调本地化。

我们现在也有很多关于本地化和全球化的讨论,文章里面也有涉及到本地化,现在很多包括巨头,以及一些初创企业都比较关心的一个关键词。现在其实很多的项目已经是根据中国的一些的优势,然后结合当地的市场衍生出来的一些新的消费场景,或者说是一些模式。

问:面对目前中美贸易冲突,对出海公司投资是否会放缓?

中美贸易战是不光是出海中美,整个创投圈,包括其他各种行业,甚至留学生都很关心的一个问题。对于出海投资这块肯定是有影响的,但是我们的观察来说这是正面的一个影响。第一,创业投资市场关注到的大部分都是新兴市场。在中美贸易战后,新兴市场反倒是受益比较大的一个出口,因为现在中美之间贸易的影响,像越南像柬埔寨,甚至很多这种新兴的国家,他们获得了大量贸易或者说是制造的订单,这对他们来说是一个正面的影响。

其次就是说在中美贸易冲突中间,对于影响比较大的几个行业,像生科技的行业,像中美半导体芯片,虽然中美之间的贸易会有一些相对的影响,但是目前从,从我们经历的出海模式来说,大部分出海还都是在模式出海或者说是产品这些层面上面来说,我们很少见到非常高精尖技术的所谓的出海,或者是相应的创业,所以这一块我们认为目前影响不是特别大。

另外一个就是从贸易这一块,确实是对于中美的一些货源可能会有影响,现在基本上大家是通过与第三国或者说重新整合供应链的资源来规避这些影响。所以整体来说的话,基于出海投资环境中间的观察,我们认为不但没有放缓,反倒是越来越火。

问:在出海投资这块,有没有你们不看好的领域?

说到不看好领域的问题是这样。首先好与不好在投资或者是创业里面,没有一个定论,也是一个参照系的问题。这个项目对于早期基金可能不是一个好的项目,它对于腾讯来说是一个好的项目,或者对于红杉可能是一个好项目。对于巨头来说,不感兴趣的项目可能非常值得早期投资人去投,这都是相对的。其次,目前来说的话有一些市场和一些领域在大观的角度来说,我们是相对来说投的比较少的。

就市场来说的话,大部分的创业投资,像南美市场或者是非洲的一些市场,我们认为它的时间还没有到,我们还需要一些时间才去进行相应的布局和投资,并不是说不看好,只是说它的黄金的时间可能还没有到。

另外一个就是从行业的角度来说,其实现在你看大家在出海里面比较关注的像电商、像游戏工具这些都是有讨论的,其实如果从这个行业里面讨论起来的话,这个话题就非常的大,因为现在,比如像工具类,现在有很多企业就觉得已经没有机会了,但也有很多企业,包括我们自己,也会觉得这个工具还是有很多的机会,再进行一些演化。

所以其实从行业来说,并没有哪个行业完全不值得看。但是在目前市场上,我们也观察到了有一些行业确实是有一点一窝蜂,不管说是马太效应还是说是一窝蜂,大家都去做,造成了很多的噪音,我们看的相对来说会谨慎一些。比如说在印度叫的非常火的社交电商,我们看起来就比较谨慎,当然不是说不看好,因为这个里面有非常多的机会,所以这个噪音会非常的多,所以我们现在只是说在一个相对的一个参照系里面去看相对的市场,然后去衡量一些项目。这些衡量标准主要是看创业公司如何本地化,第一个就是怎么去设立当地的团队,其实这个是比较直接的短兵相接,怎么去构建一个当地的高管和前线人员的比较高能的一个团队。

这块其实我们有很多观察,比如说中国企业其实去印尼印度,他们设立一种本地化团队的时候,都遇到一些多多少少的问题,包括人才的数量,包括人才管理的难度,很多的这种习惯是有非常大的差异的。比如说有一些国家像南美,为什么说南北坑多,南美是不允许开除一个人的,所以你招这个人如果要是合适的话,你把他开除了,他会告你的。

比如说像印尼,或者说其他一些东南亚国家,我们有时候会发现一些跟中国不一样的观察,比如说像中国和美国可能是发薪水或者是发奖金的那一天,大家都会比较有干劲,那边反过来了,只要你一发薪水或者是一发奖金,大家都出去玩了,没有人干活了。会有很多文化和人才与中美不同的情况,这个时候实现本地化管理还是比较重要的。

问:南美和非洲市场为什么还不成熟?

我们这个问题分两半来说,因为非洲我们也投了项目,南美我们也有项目。这两个市场,对于未来,我们是有很多的憧憬或者是希望,但是目前来说相对确实是早了一点,当然这个也是针对于我们目前的早期基因的状态来说的。可能对传音来说的话,它就要重点去打非洲。这个也是根据咱们的战略决定的。

非洲市场现在是这样的一个态势,整个非洲国家的大陆面积是非常大的,不同的国家是不同的发展的状态,不同的风格,是非常分裂的,它比东南亚的分裂程度和差异化还要高很多。像北非这边,主要是信奉伊斯兰教的,像西非,很多国家讲葡萄牙语、法语这种的,然后南非、约翰内斯堡这些就是受英国这种影响比较多的。

现在非洲相对成熟的市场比较少,基本上大家看到的几个市场,也就是肯尼亚、南非、尼日利亚这几个大的,或者说是人才比较多的国家。我们再来谈谈非洲本地的基础建设,或者说是银行体系和人才体系,这些东西都不用讲了,大家都了解到,还需要一定时间来发展。

然后我要讲的是非洲有一个很明显的现象,就是本地的需求足够强,但是很多市场的发展其实是存在一个断档的,我们经常讲非洲社会是直接从奴隶社会进入到资本主义社会,跨越了封建社会。虽然这是人文上面的东西,但是在很多的区域,比如说互联网方面,非洲也体现这种状态,他们并没有发展比较健全的银行体系,直接就从早期的大家都拿着现金去发,一步就跳到了移动支付体系,所以这一块给他们带来了一些优势,但是也有一些直接维度上面的问题。

说起南美,南美是属于一个相对发达的区域。如果我们把它时间线拉长,拉到非常早,比如说在一九三几年这个时代,其实他们的GDP,像阿根廷的GDP,当时是跟美国是差不多多的。南美的国家,大部分企业都存在一个所谓中等国家陷阱的问题中,有兴趣的朋友们可以去查一查含义。其实就是说他们在社会发展到一定程度的时候,总是会开倒车,或者说是经济发生一些动乱或者倒退之类的状态。所以南美相对来说不是特别稳定的一个地方。

此外,南美市场从地理位置上面来说,可能要分为加勒比海、中美洲和南美洲这三个区域。相对来说加勒比海其实是比较散的一个区域,每一个国家的人都很少,牙买加可能只有300万人。中美洲相对来说比较富裕,像墨西哥这些都已经是比较头部的拉美国家了。还有,如果从文化上面来说,又分为西语市场和葡语市场,这两个也是不一样的。

所以对于我们早期的创业企业来说,现在那块孕育很多机会,但是我们目前看起来觉得创投方面还是相对需要一些时间。南美市场有一点好,就是说它不像东南亚和非洲之间是非常割裂的一个市场。很多市场其实是有连动效应的,比如说你在加勒比海做得好,你可能很快能做到哥伦比亚去,或者说是在智利做的好,你们可以做到秘鲁,或者阿根廷。它这块其实相对于东南亚和非洲市场来说,是有一定的优势。

问:对出海的企业来说,在国内的销售和产品成熟度是否是加分?

简单来说肯定是加分的,因为在中国和美国这种成熟市场,如果是一个经过验证的模式,相对来说的话,我们认为它的成功几率会大一些。如果我们深入到企业层面的讨论的话,就发现其实还是有几个不同的理解范畴。

第一个就是在国内完全没有业绩,直接做海外的企业,这种其实现在出海初创企业的主流,很多包括我们投资的一些Hola这些团队,他们本来是没有做国内市场的,他们直接去做海外的一个社交或者是游戏的市场。这种时候其实有没有国内的经验对他们和产品层面的影响不是特别大。

我们还能看到一系列的企业,比如说像小米,像OPPO vivo这些企业,他们在国内已经有非常成熟的产品,在中国已经有非常多的用户了,这个时候他们再考虑出海,这个时候他们需要考虑的问题更多的是根据当地的民众,调整出适合他们的一个产品。比如说当时美图再进印度的时候,很多滤镜都要根据印度人喜欢的去调整,搞的大红色或者是金光闪闪的,所以国内的成熟产品在有的时候也是需要进行一些这样子的调整。

其实有时候我们能看到一个非常有趣的现象,一个在国内非常成熟的产品,在海外不一定做得好。打个比方,最著名的就是微信。微信在海外,其实它生态一直做的并不是那么的理想,或者说跟他们的预期肯定是有一定差距的。跟抖音相比,微信已经其实已经远远地被丢在后面,像快手,是从今年开始逐渐开始疯狂的进入印度市场。快手在国内做下沉市场已经非常成熟,这部分对于出海来说也有非常强的借鉴意义,但是快手在海外并不是走的特别的快。所以总结来说,这有一些相应的影响,但并不是绝对的决定因素。

问:东南亚跨境电商发展成熟度怎样?

首先我们要看东南亚本身电商的发展成熟度,东南亚虽然是经过中国千元机的这一波发展,民众都开始有这种习惯了,但是整体来说的话,东南亚电商市场的渗透率极低,像印度尼西亚是属于东南亚最大的一个人口国家了,它的电商渗透率不到5%,应该是在3%或者4%。这个数字相比于中国20%的电商渗透率,美国40%的电商渗透率,这个路还很长。整体来说的话,东南亚的跨境电商的发展成熟度是一个比较低的阶段。

跨境电商其实是中国现在电商出海最关注的一个区域。出海电商这一块,做得比较好的国家是印度和中东,包括一些社交电商,中东的平台都发展的比较好。因为这些国家它的市场需求和变现能力都是有的。整体来看的话,在出海行业里面,电商是一枝独秀还是冲在最前面。

其实东南亚大部分的电商出货跟其他市场很不一样,第一大电商平台是Instagram,中国像淘宝上美国的亚马逊在在那边这个模式其实都还没有完全跑起来,所以这一块还是有一些发展的空间,所以算是一个好机会。

问:关于创业团队建立品牌这块,出海领域和国内市场方法上是否存在较大差异?比如海外媒体相对中心化的情况,创业公司应对这种差异,在快速建立品牌方面,有没有一些建议?

目前来说的话,对于我们说两个方面,第一个说移动互联网方向的品牌,比如说像抖音,一些社交软件这种品牌,它的经营逻辑其实跟中国目前来说,没有特别大的差异,基本上还是通过买量或者说是我们移动互联网运作的这一套模式,当然这个也是中国这一类产品它运作起来比较大的优势,就是流量优势,中国知道怎么去玩这些流量,通过流量建立品牌。这一块差异不是特别大,但是具体的一些市场可能会遇到一些问题,比如说找不到量,或者说是量变现之类的,这种都是有一定差异的,这个是可能需要本地团队进行一些调整。

然后我们另外说到制造业,制造业品牌的话,在东南亚发展的时候,我们可以参照一下中国几十年以前的情况。制造业的品牌,跟移动互联网这种品牌是不太一样的,你当然可以通过打广告之类的来解决这种问题。但是从我们的观察来看,现在很多制造业的品牌在东南亚,更重要的是一个品牌定位和处理差异化的问题。举个例子,比如说名创优品,在整个东南亚,他们所有的门店打的slogan全部表明自己是日本的设计品牌。但我们都知道名创优品是一中国牌子,只不过找了几个日本设计师而已,但是在东南亚,他们对于日本的接受程度非常高。所以说,我们要针对于我们的消费人群,最接受的那些文化,对产品进行一些相对的调整,不能约定俗成的,或者说是就按照一定的套路去做。在适当的时候,我们可能要根据他们的需求进行一些调整。

问:大观如何赋能所投的出海团队?

其实我们大观在过去的经历中间,经常往东南亚跑,经常去海外,或者说像我本人都在北美,我们很多的时候大家都问,你们跑这么勤去海外,去新兴市场,那是不是要投当地的项目?我们的回答是不是的。

我们去那边要看的是,那边的消费场景,那边的用户,研究那边的市场逻辑,从而扩充海外的资源,这一块是比较重要的。针对于我们投资的出海团队来说,从赋能的角度来说,一个早基金能做的比较有限,当然我们肯定是帮忙不添乱。

但是我认为在几个方面是基金可以做,或者说是应该去做的。一个方面是当地的资源,在项目发展的过程中间,我们可能给予公司一些资源,或者说是在当地的观察这些方面的帮助,但这个只能说是一个建议上面的。另一个方面,所有基金都会做的,就像Porter’s Five Forces一样,我们根据整个模型,给公司搭建一个比较完备的生态。这个是我们一直在努力做的,包括我们lp的资源,包括巨头的和后续合同的一些资源之类的都会给予他们。

问:怎么看出海公司回师中国

其实业内大家经常在讨论一个问题,所谓出海企业的终局在哪?其实现在这个问题,如果在一个国内的出海大会上抛出来,我觉得50%以上的人,甚至可能更高的比例都没有一个确定答案。

我们也是思索了很久,我们认为我们有一定的观察,但是也没有一个确定的答案。这个问题其实出海圈都没有一个固定答案,或者说甚至是没有认真想过的一个问题。就我们看来,无非是几个可能,一个是出海企业在当地的一个特定市场。比如说,在斯里兰卡,市场调研做的非常的深,然后做成一个超级APP,做成一个就像GoJek一样,能送快递,又能打车,又能点餐的一个超级APP。

还有一种就是做全球化。这条路中国企业可以效仿,比如说像Facebook之类的,它们先在一个区域了,再逐渐地往其他区域去打,最后达到全球化。像TikTok,它就是这样的一个战略。

最后一个可能的出口,就是所谓的回师中国。一个企业,它做的领域在中国已经成为了红海了。这个时候它选择去海外市场做,做的比较成功了以后再回师中国。典型的代表企业,一个是非洲的传音手机,还有一个也是抖音,抖音如果要是在中国直接跟微信去打社交的话,基本上是不可能的。但是它通过海外的内容,其他的迂回策略去切社交,是有可能绕回中国的,这只是基于他们战略上面的一个观察,我们还等未来拭目以待。传音手机也是一样的道理,传音如果直接在中国做,那结果很明显,中国华为、vivo、OPPO已经掌握了主要的市场份额。但是传音现在在非洲做得非常好,非洲做透了以后,然后通过非洲市场打破印度市场,再通过印度市场,最后再打入中国市场,甚至是打到欧美市场,这都是有可能的。这三条路我们并不是说哪条路好或者坏,这也是要结合我们具体做的行业,具体公司的愿景来选择一个合适的、长远的计划。

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S1E05 在海外如何招人?我们聊聊出海公司们踩过的坑和蹚出的经验 https://chuhai.co/articles/s1e05 Thu, 26 Sep 2019 22:00:00 +0800 admin@sheng.fm 83ea5f46-8bcf-4dc4-8691-8715c2961bb1 对于中国公司而言,拓展海外的第一步通常是招人。在本期节目中,你能听到美国市场上中国企业经常犯的一些错误,也能听到很多可以尝试的策略。事实上,这些策略不仅仅适用美国市场,也适用于其它海外市场。 海外人才策略问题很大。我们先从公司们通常会有的失误聊起吧。

谢杰男:关于常犯的问题。有一些大公司来硅谷,声势有如狂风骤雨,“雷声”非常大,引得所有人都为之兴奋,但最后在人事上出了问题——当然他犯的问题肯定不只在人才这一个领域。

他们中很多用的方法,是从各大公司聘用很多高管加入公司决策层,耗费了极大的时间和精力在人才布局方面,但最后无法推进公司的政策,最后公司倒闭、从硅谷撤走。这也是我们很不想看到的出海误区之一。

所以他们的主要策略是从各大公司去挖人?

谢杰男:是的。比如从三星挖一个总裁,再从 LG 挖一个总裁,把这些厉害的牛人都凑在一起,公司一定很厉害吧?这里就存在一些误区。砸重金去请那些对中国文化缺乏了解的高管,而中国企业的公司文化又和国外存在很大差异,运作起来就很容易产生问题。

唐振:关于人才招聘方面我补充一个工程师招聘的例子。我本人是工程师出身,之前在Facebook当工程师。那时就听说过国内一些大型企业到美国招工程师,对有中国背景的工程师和美国工程师采用了双重的招聘标准。结果当地美国人没招进来几个,在海外华人圈子里的名声也搞得不好,对他们之后的招聘也产生了影响。我觉得这是一个挺遗憾的现象。

你说不一样的招聘标准,具体指哪些?

唐振:在硅谷工程师人才市场上,来自中国、印度的工程师占据了大多数。当数量有一定优势的时候,挖掘到优质人才的概率也更高。美国公司,比如 Facebook、Google 这些公司招人的时候,给出的薪资基本上是根据人才的水平来衡定,与国籍无关。但国内来的公司就有很明显的双重标准,当地美国人的薪资可以达到华人工程师的两倍,非常奇怪。这是我亲耳听到HR说的。

唐振提到的是技术岗位不需要面对客户。我听过的一些案例可能是要面对客户的,比如商务拓展。这种情况下中国企业更倾向于招一些美国本地的白人,他们可能会工资更高一些。但是对技术岗位来说也是这样子的?

唐振:对,这就是令我感到非常吃惊的地方。可能公司有公关或者品牌方面的考虑,表明自己出海之后在用人方面达到了国际化。逻辑很明显,既然已经到了美国,如果还在本地招华人,为什么不直接从国内“搬”几个工程师过来,或者直接在国内设立研发中心?为什么要到硅谷来开研发中心?基于这种逻辑,有这样的用人策略也也许可以理解的。

谢杰男:对。所以总的来看,到了美国,公司在用人方面也需要进行调整。刚才丁教说的没错,假如我来美国开拓市场,那我希望销售、商务拓展或者前台都是外国人,这样能让我的公司看起来比较国际化。但如果涉及到技术岗位或者硬件能力,还是要从公司本身的核心竞争力来考量。

这样我们又谈起了另外一个话题,在美国要政治正确,要雇佣什么样的人种、性别,其实很多大公司都有规定的比例。你有没有看到过中国公司有这样的意识?

唐振:我觉得这跟企业发展的特性有关。拿谷歌举例,它的企业文化更能拥抱这样的多样性。一方面它是以技术取胜,比如现在每个人都离不开的搜索引擎,而谷歌在搜索引擎的技术确实比所有的竞争对手都要强。像我当年在 Yahoo 也做过搜索引擎,跟微软的 Bing 合作,他们在美国排名第二或第三,但跟谷歌的技术实力相比还是存在明显的差距。在这种情况下,谷歌其实不用花大量的人力,不走这种“艰苦”的路线,即便它的文化在某种程度上减弱了自身的“战斗力”,也不影响它的竞争地位。但中国企业要在美国开拓市场,需要凭借你自身的努力和奋斗才能够赢得一席之地。

举个典型的例子,做社交媒体。Facebook的社交网络做得很好,但他们的技术实力不见得在早期就比别人高。社交网络大家都可以做,Snapchat可以做,Facebook可以做,当年谷歌也做了Google+。大家都在做,为什么Facebook能够胜出,很大的原因就是他够努力、够拼、能够每周工作很多个小时(unlimited hours)。在这种文化的鼓励和影响下,Facebook赢得了竞争。

所以中国企业到美国来“险中求胜”,要去执行人员多样性类似的文化,然后团队直接“死”了,你连以后做这些事情的可能性都没有了。所以这是一个比较棘手(tricky)的地方。如果你是技术取胜,有技术壁垒,那你当然可以做这些事情。

中国在本土市场本来也比较猛(AGGRESSIVE),像「996」。

唐振:中国没有几家有技术壁垒的公司。(谢杰男:所以只能靠人的aggressive)

你刚刚提到说中国公司到美国应该使用“险中求胜”的风格,但也不能完全把中国那一套搬过来。

唐振:当然。我的意思是要考虑公司发展的阶段。当公司进入到一个相对稳定的时期,就应该正儿八经地考虑这件事情了。但如果还在生死存亡的时期,就要看公司自己的选择。企业只有生存下去,才能给社会带来更多的职位,才会给文化带来更多好的影响。但一家企业最后“没了”,虽然文化很好,但最后“没了”,能说明什么?我的观点可能有些激进,但绝不是我认为这些文化不好。

中国企业在本土招人有各种各样的文化和策略。那来到硅谷,更加合理且有效的招聘策略是什么样的?

谢杰男:完全取决于企业到美国如何进行本土化的转型。以国内最大的短视频公司为例(也是我们合作的客户),他们在美国的招聘需求肯定跟国内的不一样。目标用户人群、(用户)年龄上的跨度都有不同。该公司之前也有一些法律上的纠纷,比如小朋友把自己的视频放到网上,可能在中国这不是一个很严重的事情,但在美国是违法的,因为涉及到了孩子的隐私。

在公司层面我觉得可以分为主动与被动,公司自己的文化当然可以带过来。比如说华为有狼性文化,招的人都很狼性、很能拼。但是美国有相关法律限制你加班加点,你也得改。所以这个问题很难一次性回答完整。公司到美国开展了本土化之后,找到生存下来的出路之后,再去优化招聘策略。

比如我们有一些客户,一来想先招一个总经理,再招几个销售经理。一年100万美金的年薪,熬不过半年就撤了,这样的思路也蛮常见。所以我也想给中国的企业家们一些建议,咱们的企业文化再好,毕竟也还是中国的企业文化,到了美国不用完全放弃,取其精华去其“糟粕”,根据美国的法律法规和市场情况进行调整。在此之后,咱们再制定在美国的招人政策和方案,这样是比较明智的。凡事不能照搬照抄,也不要盲目地崇拜美国的这一套,否则你会把自己中国的人都累“死”。而照搬照抄中国的模式,到美国也会水土不服。所以还是需要一种很好的融合。

唐振:我觉得最重要的一点是心态上要打开。如果你发现这一套行不通,你就应该想想看为了企业生存、为了发展得更好、为了构建更好的文化,我愿意改变。千万不要执着在某一点上不移动。

咱们刚刚聊了这么多负面的案例,有没有你们看到的出海之后做得非常成功的企业?

谢杰男:其实有些闷声发大财、大家都不知道的。

中国公司在美国收购资产之后,继续在美国发展的案例屡见不鲜。最常见的是中国往美国外派高管,找到本土化的高端人才,比如在美国有十几二十几年工作背景的华人,这些人既懂中国文化又懂美国市场。在这个核心团队之下,再根据需要招聘当地人才。比如白人的国家比较喜欢跟白人谈生意,那就找白人去谈。印度的工程师喜欢跟印度人谈事情,那就找一个印度团队管理者。这样去把整个公司“拿下”,完成转型,最后服务于中国总部。这种案例在硅谷甚至在全美国都是比较多的。

在招聘的过程中,除了花大钱请高管,还有一种看法是“我招留学生就好了”。你怎么评价这两种思路?

谢杰男:这就是我们的猎头公司跟唐振的法律公司有交集的地方。出海公司今天所招聘的高管,其实大多数都是留学生。只是十年前跟今天刚毕业的差别而已。当然,可能年轻的留学生面临了很多身份、签证方面的问题。但还是那句话,在美国本土出生的ABC未必很适合中国的公司,虽然他们可能会说一些中文,但是文化思维都已经不一样了。所以还是需要找从中国过来的人,这批人里面就不乏留学生。

身份的问题可以请唐振快速地介绍一下。但就用人的方案来讲,真的是看公司的阶段和性质。比如说有一些公司的业务就是地推,需要极度的地推去跟更多公司去合作。比如我们的客户dealmoon(北美省钱快报),在北美很出名,他们非常需要华人群体在各个城市地推,那么这种需求跟学市场营销毕业的留学生很吻合,他们就会招聘比较多的留学生。但如果是——比如刚才提到的要成立研发团队,需要一个高管,那种职位留学生就不太适合了。

像唐振刚从卡内基美隆毕业时去做工程师,电子工程师、软件工程师都可以成为这类公司成本相对较低但素质比较高的人才,这是公司的一种策略。但法律法规方面可能还有很多需要谨慎考虑的东西。

是的。申请H1B签证就是一个潜在的成本,公司也会考虑这个成本值不值得去支付。

唐振:申请H1B是美国执行得比较奇怪的一个方案,运气不好的人在美国留不下来。我早年间听过一个笑话,说一个公司收到了很多简历,公司主管直接把其中一半扔进了垃圾桶,旁人问为什么一半简历看都不看就扔进垃圾桶,回答说我们公司只留下运气好的一半。像今年H1B有20多万人够资格申请,美国依然会从中挑选大概8万5千个有效名额,其中还包括预留给盟国的2万个名额,比如新加坡之类的国家。总之就是要“扔掉”一半以上够资质的名额。

可能律师都已经帮申请者准备好了,什么都写好了,但还是会直接被退件。所以公司费时费劲为员工申请H1B,付律师费,申请上去之后没被抽中,不仅公司损失了律师费,员工自身也有损失,过不了多久他可能就因为工作签证的缘故回国或者离开公司。所以公司聘请留学生还是存在着一定的风险。

好在美国现在OPT的政策相对来说还不错,尤其是对于理工科的研究型人才,靠OPT的政策可以在美国工作三年,不需要申请H1B。如果三年内公司愿意一直帮你抽H1B,抽中的概率也会大一些。不过我也见过失败的案例,我有朋友以前在Facebook连续抽四次都没有抽中,他还是硕士学历。像Facebook这样的大公司有能力把他送到加拿大或者伦敦呆一年,再用L签证走回来。但这个过程就相当曲折了。所以签证毫无疑问是在美国的公司想要雇佣留学生的一个障碍,因为确实风险大、成本高。

但是依然有很多公司愿意雇用留学生,确实是因为咱们留学生素质非常高。中国新一代的留学生锐意进取、技能出众。他自己也明白公司为了自己去申请H1B不容易,虽然未必要留在美国,但大家在美国读完书都想当地历练个几年嘛。基于这些考虑,留学生工作的努力程度也比一般本地人要高出很多,讲实话聪明才智这方面也完全不输于本地人。

谢杰男:另外我想补充一个案例。我可以说这家公司的名字,因为客户跟我关系比较铁。是一家人工智能的市场营销公司,叫做EverString,中文名是万维思源,真格基金投资过他们,而且在B轮就融到了6800万美金。他们两个创始人都是ABC,不知道H1B的概念。所以当时他们第一次融到钱,就想去市场上招人开始做事业。结果像他们这样一个初创公司,融到500万美金,到主流市场去招人。所谓主流,是指不需要担心应聘者的身份签证,把招聘信息发布在LinkedIn或者Indeed上有没有人申请,薪资水平够不够跟Google、Apple、Facebook去竞争——答案绝对是不够的。Google给出的底薪加提成,再加上各种奖金,平均来说有二三十万美金。(唐振:够资质的需要50万)。OK,50万美金的package。那只有500万美金,就得看你要找什么人对吧。

最后他们的投资人给他两张名片,一张是猎头公司的,专门提供一些海外人才,比如国籍是印度和中国的工程师;另外一张就是律所的,协助解决身份签证的问题。通过接触这两家公司,他们才慢慢获取到优质且工作积极性高的人才。坦白说,“人在屋檐下哪有不低头”,海外的中国留学生以及印度人工作起来非常努力。这也是为什么即便要抽签、要花钱、有各种可能的风险,很多公司还是坚持要聘请留学生,包括硅谷的四大厂。

最近大家都在关注国内这波996的抗议潮。想问问唐振,硅谷这边的人才是不是可以工作得少一点、更享受生活一点?因为这边确实有一些很大很成功的公司被大家称为养老院。不知道你在FACEBOOK和雅虎的体验怎么样,你觉得是这样吗?

唐振:我在雅虎的时候工作相对来说还是蛮轻松的,后来不就倒闭了嘛。现在卖了(笑)。在Facebook的时候也看过一些中国的媒体甚至是美国的华人媒体说Facebook的work life balance非常好,其实我很惊讶。可能因为我个人在广告组的缘故,从来没享受过这种待遇。Facebook从来不会在制度上要求你工作多久。美国的公司不可能在制度上要求你,因为规定的话是需要付加班费的,而加班时薪又高于正常工作时薪。

但硅谷的企业有一个很典型的结果导向(result-driven)的文化,接到一个三个月或者半年的任务,通常就意味着你一周要工作七天,每天工作到凌晨三点。很多人干不完但也心甘情愿,因为三个月后没有结果的话会相当尴尬。所以这边的工程师都非常自觉主动地工作到很晚。我在Facebook的时候就没有在凌晨两点前睡觉,更没有什么周六周末。所以我们内部在work life balance方面的调查分数都是0。大家年年都抱怨,但我从没见过这个问题有过实质上的改善。每次领导都会上来拍拍你说要注意生活和工作的平衡,转过头又说这三个月的计划完成得如何了(笑)。

所以说中国企业出海到美国其实不太需要担心这里的工作时长比不上国内,但是要考虑如何激励他们主动地长时间工作之类的问题吗?

唐振:对,这种要取取经。同时要记得招一些优秀的人。我在Facebook工作时所在的组,大家确实都非常优秀。Peer pressure非常大,同僚们的竞争压力很大。当你看到周围的人不仅比你聪明,而且工作到夜里4点、早上9点就起来去开会了,你也不好意思不工作到夜里4点。但转念一想,这段工作经历对我自己的进步是有很大的帮助的,非常锻炼人。

但在硅谷其实也就FACEBOOK,或者UBER会这样吧?

唐振:所以其实还是取决于行业。我们经常说Cisco、Oracle是养老公司,本质上是因为他们做的生意是2B的,早年间就占据了美国的B端市场,比如说微软。所以无论他们做与不做,企业照样会采购他们的产品。可能他们做得不好,慢慢地会衰减,但这个衰减的幅度非常慢。最近像Cisco、Oracle出现了危机,但其实他们的生意不需要工程师很努力,就已经占据了市场。谷歌是靠技术取胜,比竞争对手强一截,所以可以有一些工程师“吃白饭”。但Facebook,Uber不一样,你不好好做就会倒闭、会被别人挤出这个市场。所以生存方式不一样。

来谈谈人才争夺的话题。如果在硅谷这边争夺人才,跟这么多大公司相比,中国企业的竞争力在哪?你不谈WORK LIFE BALANCE,在这边也没有什么根基,怎么去抢更好的人才?

谢杰男:根据我做猎头的经验,能抢到,而且有很大机会争取到人才。这个既不是work life balance,也不是待遇,而是职业发展的天花板。但我个人看所谓的天花板,很负责任地讲,并不是公司给我们设置的,而是华人自己内心给自己设置的。很多人会觉得自己语言没有native好。如果大家仔细观察,即便在这样Google这样的大公司,绝大多数人还是选择跟说母语的人呆在一起,因为比较舒适。

你在Google都过得这么好了,Facebook工资又高,周末就约几个华人工程师吃吃饭爬爬山。这样,相当于给自己划定了一个交往的小圈子,最后导致自己突破不了瓶颈。其实公司一定愿意给每一个想要去拼搏、去超越自己极限的人机会。

既然华人存在这种内心的瓶颈,作为猎头公司,我们解决不了心理方面的问题,但我能劝他们去中国出海的创业公司试试看。在那类公司里面你是华人,你在美国公司里可能天花板而越不过那道坎,但是有家不错的中国公司,性质或工作内容又跟你之前做的很像,你能够变成一个team leader. 在美国公司你可能因为语言的关系lead不了别人,到了中国公司就可以把在美国公司学的那点洋气、那些管理思路,再结合中国人基本的文化素养,带到新的公司,反而能突破这种界限和瓶颈。这也是我们猎头公司为中国出海企业挖掘优质华人人才时最容易说服和打动别人的地方。

唐振:我刚才提到员工要为公司努力工作。但反过来讲,我认为企业对员工要有发自内心的关爱,with good intention. 真正地关心他们的成长,而不是想尽办法“折腾”员工而不为他们的将来考虑。比如说该给员工的股票得给,如果公司有一定的收益,要懂得及时地反馈给员工。你要让员工真正感受到公司之前给得少,确实是公司困难,而不是卡着法儿不给我。这样的话大家才能一起把企业做好。

那在这方面你觉得硅谷的企业跟中国的公司会有差别吗?

唐振:以下是我个人的感觉,如果有不对的地方请大家原谅我。可能是在中国,竞争环境比较激烈,发展阶段跟美国比还不是那么发达,所以导致大家的戒备心理可能会强烈一些。美国毕竟发展了几十年,各方面都相对成熟和发达,所以企业在照顾员工方面略厚道一些。硅谷的企业更倾向于主动给员工提供一些好东西,而国内的公司有时候还想着说要省着点。其实就是思想上轻轻地一变化,就可以适应过来了。

谢杰男:对。所以在美国请的第一个员工,比如说CEO或者总经理就有很大的意义。公司外派高管其实也很常见,通过L1或者b2b签证直接过来。但就像刚才唐振说的,在中国的环境下,没有工程师敢跟公司谈股份对吧?而在美国,你会受到硅谷这些公司文化的影响。比如唐振现在创业,他对工程师的关爱就源于他在Facebook的时候被关爱过。在Facebook做工程师,公司一年给我四五十万都好像还欠我的,觉得哎呀不好意思让你加班。虽然还是加了,但总觉得不好意思。这种心态在他自己创业的时候也会被带出来,对自己的员工也是各种心疼。但没办法,因为现在公司正创业嘛。

如果第一个employee不懂得心疼员工,这个在美国的负责人不会营造好的氛围。因为什么样的雇主我都遇到过,他在请人的时候可能就真的拽到,觉得自己付工资给员工,员工加班都天经地义。这套没有错,因为劳动力资源比较丰富,可能中国都是这样的心态。但在美国不是这样的。所以还是建议要在美国搭建一家分公司、相当于是创业公司的中国企业,在美国招聘的第一个人要理解雇主有加班的业务要求,各方面比较pushing,压力比较大,但不会完全地将这些压力转化给美国当地的团队。要懂得像海绵一样,吸收一下国内总公司传达的压力,再“软化”一下“挤”出来给美国的团队,让大家做好工作。

徐涛:感觉对这个人的要求好高啊。(笑)

谢杰男:在中国出海到美国的华人圈子里,根据我这些年负责招聘的经验,first employee很重要,这个人很关键。还是以唐振的创业为例,如果他的公司倒闭了不干了……(哈哈哈,开玩笑)像唐振这种卡耐基梅隆大学博士,Facebook工程师,工作多年又有创业经验,自己当了CMO、创始人,在硅谷这类人的创业成功案例相对较少,失败的多嘛。

咱们认真讲,这种游离在市面上,创始人级别、有高度能动性、学历高、能力高、又懂得心疼员工的这种华人人才我们还是有的,对吧?所以这票人是我们要去团结的人。

中美贸易战的情况下,中国公司挖人有时候会被起诉。那怎么样才能规避这种情况。

谢杰男:唐振可以从工程师的角度来讲,我先说下我的。我们有一种东西叫做customer list,以前请一个人的时候很希望他把正在服务的客户都列出来,其实这种在反竞争条例里面也会列明。

如果要完全规避这样的风险其实没问题。大家行得正坐得端,招人的时候告诉对方“我不需要你以前的东西,我只要你开发的东西我能接受”。但大多数企业不这么想,大家都想要现成的对吧。行不行得通呢?也可以,那就当被告人好了,被告要罚款,只要你赚的钱能抵消你罚的款。我觉得在商场上不需要过分强调个人形象或者素养。比如我从房地产公司挖了一个销售过来,就是看中他之前这20年有那么多customer list,他把这个历史给我带过来,算偷吗?算。被告罚多少钱?假设一个亿。好,我罚一亿,但我能赚十个亿。美国的公司不都这么干的吗?包括Apple、Google各大公司都这样,就是我逃税漏税就算是被罚了、我赚的还是比赔的多。咱们做生意以结果为导向,法律的规定是为了让生意有一个保护机制。

丁教:所以,你要有足够的法律团队,有清晰的计划去冒这个险。

谢杰男:对。

唐振:Uber不就抄了谷歌的代码嘛,而且整个库都给抄出来了。更要命的是谷歌是怎么发现的,那人抄了代码之后发错邮件了,发回给谷歌说这代码你给我看一下,谷歌一看这不抄我的代码嘛。这才给告了,闹得很大。至于各大广告公司之间,比如说Facebook、还有最近刚上市的Pinterest,互相挖销售来抢广告商的事咱就不说了。甚至还在没离职的时候就开始干起这些事情来了。其实就像Gary说的,就是算好经济账,别动不动就上纲上线到道德层面。

唐振:我觉得中国公司有时候比较“傻”的一点就是,他们的hr会把具体的工作要求写在明面上。比如说小鹏汽车的HR,千万不要说我要招一个来自于无人车的公司,最好还带有代码库的,这样就过分了。总之就是结果导向。当然我在表述的时候夸张了一点,在生意场上别用太多的道德感去绑架自身。但别做得太明目张胆,你就好好学习美国人怎么干,你就怎么干,大家都是做生意的。

在法律政策这方面,唐振能不能给大家一些建议?

唐振:我觉得到了欧美市场就要了解清楚这边的规则。然后尽量保持企业的透明化,一方面是对内透明化,另外对外也要做一些相对透明化的宣传,让人家知道你来要做什么,你愿意在这个规则下玩。同时配备好该有的法律团队和人才团队,大胆地按照规则来走,然后多学人家怎么玩,咱们也就怎么玩,就不会有什么大问题。很多时候我觉得大家把复杂的事情想简单了、把简单的事情又想复杂了而已。

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本文编辑:Amanda

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S1E03 40亿美元撬开东南亚市场,阿里和Lazada有何心得? https://chuhai.co/articles/s1e03 Thu, 26 Sep 2019 18:00:00 +0800 admin@sheng.fm 92223697-4b6a-4127-b40c-a81de50b8c7f 阿里在东南亚市场可谓是大手笔。他们在 Lazada 集团已先后投资了40亿美元,并且阿里十八罗汉之一的彭蕾也先后担任其CEO和董事长。 而东南亚市场本身也风云变化,成了大玩家的兵家必争之地。这些玩家不光包括中国的互联网巨头,也包括亚马逊这样的美国科技巨头。 就此,我们有了一系列的问题,在我们第3期「到海外去」节目当中,我们邀请来了 Lazada集团总裁印井给我们做解答。 进入新市场,通常有两种方式。一种是直接建立团队,类似GOOGLE和UBER在中国的扩张;另一种方式是通过投资并购。阿里有ALIEXPRESS,在海外很多地区都有业务,为何在东南亚扩张时选择采用了投资并购这种策略?

印井:我们主要看重整个东南亚未来潜在市场。而且对于这一市场,我们认为长期投入的核心来自于如何更深度地去运营本地卖家和本地消费者。

您觉得直接派一个团队过去无法达到这种效果?

印井:特别是东南亚市场,如何更尊重理解本地消费者,是不可能通过外派方式去实现的。我们要做的是去赋能和培养本地管理者,甚至是本地创业者。

但LAZADA创始人本身并非来自东南亚六国,而是来自欧洲;且它成立一开始就直接拓展到了东南亚六国,六个国家也各有特色。所以为何说LAZADA更有本土优势呢?

印井:创始人的确来自欧洲,但他们毕竟只占公司少数。当你走到我们这六个国家,会看到我们有本地CEO,比如我们菲律宾的CEO就是土生土长的菲律宾人。而在这些国家中,(分公司)核心中层干部,也是本地年轻人,我们去赋能他们。这其实是我们非常核心的东西。

然后,我们的确能高效地在六国进行一些推动,比如我们物流基础设施,这些是可以高效地中心化布局和网络化铺设。但核心依然在人员上。我们还是花大力培养我们本地化年轻人。

关于中心化布局和网络化铺设,这个可以详细说一下吗?

印井:在2017年底到2018年,半年时间吧,我们做了一次非常大规模的技术底层升级。

是VOYAGER项目对不对?

印井:对,Voyager项目。这个项目非常核心,让我们全面拥抱借鉴阿里背后的技术底层和大中台。这样,整个Lazada前台的产品也可以更快速迭代。一些本身无需重复建设的基础,可以非常快速拓展到东南亚市场。在这样基础之上,有我们完全新的运营方法论,也就是说新的一套团队工作方法,以及跟消费者与商家卖家之间的互动。

刚刚说到LAZADA前台会跟阿里大中台去协同合作,然后在VOYAGER项目上阿里内部也有很多人员参与进来。阿里是如何让各部门跟LAZADA这种跨国项目协同的呢?会遇到什么阻力?

印井:协同的话,是有专人专项去负责整合和实施。你说的挑战肯定会有,它不是一个简单中台对前台的关系,因为Lazada遍布在全东南亚六国,所以其实是一个中台搭一个小前台,背后还有六个大前台的模式。所以如何让我们六国本地年轻人和一线同学们,更清楚快速地了解、学习并且应用新上线的系统,这肯定会存在一些挑战。但我觉得我们的员工非常有passion(热情),他们在快速拥抱和熟悉新的工作方式和新产品。

所以需要把六国员工拉到阿里总部去接受一些培训吗?

印井:那倒没有,而且我觉得这恰恰是Lazada非常核心之处。我们管Lazada的业务叫「七国八层」策略。什么意思呢?就是我们遍布六个国家,但大后方是杭州。同时六个国家总部是设在新加坡。新加坡总部应该叫做Lazada的大中台,它变成了整个Lazada跟杭州团队的纽带和桥梁,将很多信息高效统筹,再在新加坡进行培训和赋能,这样能快速遍布六个国家的运营团队,而不需要所有人都飞到杭州去做培训。

但所有人都要去新加坡做培训?

印井:这个还好。新加坡的人可以往六个国家走,我们总部的团队也尽量往这些国家走,没有必要让前线打仗的同学跑,我们会尽量给他们减负。

深圳也有一个研发团队,也服务于LAZADA对不对?

印井:对,这是技术团队。

我很好奇的一点是,LAZADA 毕竟是一个独立公司,但是它的中台又在阿里,那如何去实现一种平衡?因为毕竟在前方打仗需要机动性,但又要和后方统一。

印井:其实这件事情没有这么简单,不是一句话可以概括的。

首先,Lazada技术业务团队是双线的,是既负责Lazada,也要跟杭州总部打通,是这样的一个职能部门。他们会合并同类项,去了解业务,排列业务优先级,让杭州团队更清晰地将自己宝贵开发资源去对接,去快速解决在东南亚最核心最有价值的一些事项。

在本地化和独立性方面,我们Lazada有一个非常好的地方,就是两边都不会有绝对的谁占绝对主动,因为我们希望各个国家的团队有自己本地化的创新。当这个本地化创新成功,我们也可以把它复制到剩下的五国,或者阶段性地推出到几个国家。所以我们也留了一些专职的开发和产品负责人,专门为这样的个性化项目去进行开发。

本地化创新成功后复制到它五个国家,这方面能举个例子吗?

印井:有啊,直播。这个功能是先从泰国起来的。东南亚的网络社交非常有特色,大家用社交网络的时长不会亚于在中国。我们看到短视频和直播在中国起来很快,觉得基本上中国很多这类东西都是最快的,但相比之下东南亚在这些方面更快,因为它的成长速度和它人口基数的成长也非常快。

所以我们快速把握了这个机会。去年下半年,我们在Lazada平台上推出了直播栏目,让卖家通过直播的方式,来和本地消费者互动。2019年年初,已陆陆续续从一个国家推广了多个国家了。

类似这种产品的上线,我理解在中国肯定速度很快,因为有加班文化;在东南亚文化不同,这种加班文化会遇到阻碍吗?

印井:不会啊。

*他们很愿意加班吗? *

印井:不会说天天吧。我觉得这其实是生活方式和工作方式的一部分。我们东南亚小朋友们本身就非常热爱新兴事物,对他们来说,他们就是在享受工作。工作时间长一点可能不可避免的,但本身我们是一起做一件很有趣的事情。

到目前为止,Lazada的平均年龄,和东南亚现在最核心的年轻人群的年龄是正相关的。其实这是我觉得Lazada最有价值一点,就是我们其实在通过一些非常有趣的业务,更快速地赋能一帮年轻人,让他们可以做一些对他自己和他们这类人群觉得有趣的东西。

大家都觉得阿里文化很强。那就会通过什么方式把阿里文化灌输到LAZADA中去?

印井: 文化这个东西没有办法强灌输的。而且东南亚本身它也有自己非常强烈的文化。大家都会觉得东南亚是整体,比如说早年我们叫下南洋对不对?但是其实东南亚它是多语种多文化的地区。所以说我们一定要有 cultural awareness,要去尊重本地文化。然后通过一些案例去兼容。

*你说的「通过一些案例去兼容」,这些案例是什么? *

印井:就像我们通过一场又一场的,我们称之为「练兵」的方式。

比如说我们双11跟双12就做了,做得非常漂亮。我们就说这是一场练兵一颗心一个团队的方式。就其实非常有价值。这样子去把这种事情日常化,自然而然就有了。

其实文化是需要共同创造的,而不是强灌输。

但是这里面肯定是要有一些坚持。有些核心不能变。但其实也没有这么复杂。比如说客户第一,customer first。这些东西,不管走到哪里都是通用的,只是怎么样去跟员工还有你的年轻人互动,让他可以自己 lead by examples,让他们看到自己就是活生生的案例。我觉得这个在中国看到的稍微不太一样的地方,可能花的努力也会多一些。但我觉得这是需要的,也是值得的。

关于彭蕾,2018年她在LAZADA担任CEO。为什么会有这样一个决定?是希望她把什么方面做起来?

印井:这个你应该问下Lucy (彭蕾)本人。

但从我的角度,首先,Lucy是在我们阿里最有影响力的人之一,Lucy来了,可以代表整个集团对Lazada这块业务以及对东南亚市场的决心。

第二,也是希望借助Lucy本人对业务、文化以及人才的经验和影响力。她可以帮助我们整个公司更好、更快速和齐整的行动,这应该叫做「心脑体合一」吧。这个是我觉得非常重要的两个核心关键。

然后到12月,她就只担任董事长而不再担任CEO了。为什么会有这个变化?

印井:这个其实我觉得没有大家想的那样,因为Lucy还是当董事长。她非常低调,但也去参与到很多核心决策,这件事情一直没有变过。

在阿里有一件事情,就是我们永远都快速迭代并且培养年轻管理者。同时皮埃尔(Pierre Poignant)本人是整个Lazada的联合创始人之一。在Lucy担任CEO期间,他一直扮演日常运营中非常核心的角色。

所以这只是一个简单的对外公告而已,对于业务来说,其实已经很长时间都是这么运营的,这些核心的管理者也都在里面。所以说不会像大家说的好像又变了,其实没有这么复杂。

对于并购,可能会遇到的一个问题是,公司中的老员工和大公司派过去新员工意见不同的问题。LAZADA有遇到这种问题吗?

印井:我觉得任何公司内部,都会有一些意见不统一和磨擦,这是非常非常普遍的,对吧?

我觉得Lazada也一样。其实核心是,如何让大家都开放地去表达自己的观点。至于当时为什么需要有一个CEO,为什么会需要有Lucy,就是因为当有不同观点,需要有一个人做决策嘛。这件事情本身不可避免,即使今天没有这场并购,我想一家公司也会有不同意见不同问题。

能把这一点处理好,我想这其中的经验对很多想要进行跨国并购或者海外拓展的公司都还蛮珍贵的,因为跨国的特殊在于,语言不一样,文化又不一样。所以你们的经验是什么?

印井:我觉得有几点。首先我觉得我们做的真挺不错,但我没有觉得说已经完成了百分之百的完结。因为任何一个公司的发展,它就像在飞行中换引擎,永远没有停下来的一天。所以如果说完成了,我觉得是不可能。但你也不可能说停下来啥都不做就开始做切换。

如果要说经验,我认为需要动态地去看组织设计。因为涉及到投资并购,肯定会有相应的团队的融合,例如投资公司跟被投公司的人员的整合。这个时候就需要尽量兼容并蓄,尽量的让核心团队有一个更好地融合,而不是说一竿子插到底。

一竿子插到底可能让你可以快速地在某一方面短期就看到结果,但长期来说就不一定。我们认为每个人都需要被赋能被尊重。所以对我们来说,这是一个较漫长的过程,我们还是坚持培养和赋能本地年轻人,也让他们看到,其实通过新的工作方式,他们会获得更多更好的机会,而不是说通过外派就搞定了。

我们自己从第一天就看清楚,阿里是不可能通过搞几千人来就把东南亚市场给做好的,这是不可能的。我们考虑的第一件事情是,如何将这几千个东南亚本地年轻人变得更好,让他们活得更好,活得更开心。就是说他们所做的事情都是他们自发觉得有趣的事情。

具体怎么在组织设计和制度细节上让这些年轻人觉得他们自发主动的呢?

印井:这个是管理101,我觉得沟通是最重要的,开放性的沟通非常重要。

但在这个问题上语言也是个问题。

印井:所以说,这对我们中国的同事要求就更高了。只要有任何一个国际同学在,我们就全部以英文沟通,不能写中文邮件,要写英文邮件,有事情发生就快速告诉大家发生了什么事情。

六国比在中国要更复杂,比方说一旦今天这个信息传递不下去,就有可能 lost in translation。而不像在中国。可能以前我们会开玩笑说,今天一个指令,我只用把跑三四层楼就可以沟通到位,因为都在一栋楼里面,对吧?但今天我们Lazada在六个国家。

除了语言文化问题,我想当地的政策和金融风险可能也是一个比较让人头疼的地方

印井:这件事情可能我本人没法过多评论。但还是那句话,一竿子插不进六国的,它需要耐心,需要结合本地政策。

当你说一方面阿里要作为一个中台在后面支撑,一方面又不能一竿子插到底,这个怎么理解?

印井: 我觉得没法这样串起来去理解这件事情。

首先,我说不能一个杆子插到底,是这个团队里既要有阿里的同学,也得有本地的同学这种兼容并蓄的团队设计,而不是说今天有一件事情,由阿里同学一下从头负责到尾,而没有赋能本地同学。

国际化有一件非常重要的事情,给听众朋友们也算是一个借鉴的是:培训是核心竞争力,你得教别人怎么做。不是要 do all by yourselves, 更何况永远不可能我们自己把所有事情都做完,更何况是在文化差异如此大,语种完全不一样的六国。所以说,在思考任何事时,都是更多去思考如何让员工融入进来。

这是阿里从一开始拓展东南亚就明白的一个道理,还是其实是趟出来的一条经验
印井:战略是打出来的,不可能说一开始就写出来。应该是说挖坑挖出来的,是填坑填出来的。

我想可能还有一个大家会关心的问题,就是中国卖家如何拓展到东南亚市场上?有什么建议吗?

印井: 有一点好处是,Lazada是东南亚第一大的电商,我们有较好的基础设施,具备了端到端的解决方案。所以回答第一个问题,我觉得中国跨境卖家,如果真想在东南亚市场拓展,Lazada应该是他选择的,也是对他们切换成本是最低的地方。

那建议的话,商家朋友们应该更聚焦,选择一到两个国家,先做好这块业务。

这里面背后的原因是什么呢?现在中国商家的做法,是把Lazada,以及Lazada的六个国家变成他的多个渠道之一。也就是说同样的货,他可能会铺设在多个平台,甚至多个国家。但从反向来看,东南亚消费者会希望有更专注的卖家。所以专注其实能换来更好的流量,以及更好更忠诚的买家。

所以对于中国跨境卖家来说,不能一开始就觉得A加B加C加在一起量才能很大。其实今天你专心做好A,你的量有可能就大于刚刚所说的A加B加C,因为你对某个地区的买家市场有了更深度的运营。

如果说需要从竞争对手身上学什么的话,那是哪些方面呢?

印井: 本地有一些竞争对手他们针对卖家痛点能更快速「小快灵」地去解决,我觉得这个也是非常值得去我们去借鉴。

「小快灵」是什么意思?

印井:因为东南亚六国跟我们在中国有一线到六线城市一样,很难说一二线城市的公司都可以快速解决中国一到六线所有城市的需求。我们也看到我们解决了一些普遍的大型的问题,但可能有些个性化的问题,比如说像在越南啊马来西亚啊的个性化问题,别的公司可能解决得更快更好。因为这些公司它们本身就更去中心化,或者说它没有像我们一样有六个国家的运营,它本身就只关注越南,或者别的一个国家。那这种只要是对商家以及对消费者能解决问题的,我觉得我们都可以借鉴,更快速去迭代。

*如果说要给中国企业东南亚出海一些建议,会是哪些? *

印井:东南亚是看似很美好,其实路径比较长,因为它毕竟背后有文化差异化。六国的文化差异以及经济收入结构非常不一样,人口的结构也非常不一样,所以这导致了我们要有足够耐心和投入决心。我觉得这是最核心。而且对本地文化的包容很重要。

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