到海外去

寻找海外新机遇

S1E05 在海外如何招人?我们聊聊出海公司们踩过的坑和蹚出的经验

海外人才策略问题很大。我们先从公司们通常会有的失误聊起吧。

谢杰男:关于常犯的问题。有一些大公司来硅谷,声势有如狂风骤雨,“雷声”非常大,引得所有人都为之兴奋,但最后在人事上出了问题——当然他犯的问题肯定不只在人才这一个领域。

他们中很多用的方法,是从各大公司聘用很多高管加入公司决策层,耗费了极大的时间和精力在人才布局方面,但最后无法推进公司的政策,最后公司倒闭、从硅谷撤走。这也是我们很不想看到的出海误区之一。

所以他们的主要策略是从各大公司去挖人?

谢杰男:是的。比如从三星挖一个总裁,再从 LG 挖一个总裁,把这些厉害的牛人都凑在一起,公司一定很厉害吧?这里就存在一些误区。砸重金去请那些对中国文化缺乏了解的高管,而中国企业的公司文化又和国外存在很大差异,运作起来就很容易产生问题。

唐振:关于人才招聘方面我补充一个工程师招聘的例子。我本人是工程师出身,之前在Facebook当工程师。那时就听说过国内一些大型企业到美国招工程师,对有中国背景的工程师和美国工程师采用了双重的招聘标准。结果当地美国人没招进来几个,在海外华人圈子里的名声也搞得不好,对他们之后的招聘也产生了影响。我觉得这是一个挺遗憾的现象。

你说不一样的招聘标准,具体指哪些?

唐振:在硅谷工程师人才市场上,来自中国、印度的工程师占据了大多数。当数量有一定优势的时候,挖掘到优质人才的概率也更高。美国公司,比如 Facebook、Google 这些公司招人的时候,给出的薪资基本上是根据人才的水平来衡定,与国籍无关。但国内来的公司就有很明显的双重标准,当地美国人的薪资可以达到华人工程师的两倍,非常奇怪。这是我亲耳听到HR说的。

唐振提到的是技术岗位不需要面对客户。我听过的一些案例可能是要面对客户的,比如商务拓展。这种情况下中国企业更倾向于招一些美国本地的白人,他们可能会工资更高一些。但是对技术岗位来说也是这样子的?

唐振:对,这就是令我感到非常吃惊的地方。可能公司有公关或者品牌方面的考虑,表明自己出海之后在用人方面达到了国际化。逻辑很明显,既然已经到了美国,如果还在本地招华人,为什么不直接从国内“搬”几个工程师过来,或者直接在国内设立研发中心?为什么要到硅谷来开研发中心?基于这种逻辑,有这样的用人策略也也许可以理解的。

谢杰男:对。所以总的来看,到了美国,公司在用人方面也需要进行调整。刚才丁教说的没错,假如我来美国开拓市场,那我希望销售、商务拓展或者前台都是外国人,这样能让我的公司看起来比较国际化。但如果涉及到技术岗位或者硬件能力,还是要从公司本身的核心竞争力来考量。

这样我们又谈起了另外一个话题,在美国要政治正确,要雇佣什么样的人种、性别,其实很多大公司都有规定的比例。你有没有看到过中国公司有这样的意识?

唐振:我觉得这跟企业发展的特性有关。拿谷歌举例,它的企业文化更能拥抱这样的多样性。一方面它是以技术取胜,比如现在每个人都离不开的搜索引擎,而谷歌在搜索引擎的技术确实比所有的竞争对手都要强。像我当年在 Yahoo 也做过搜索引擎,跟微软的 Bing 合作,他们在美国排名第二或第三,但跟谷歌的技术实力相比还是存在明显的差距。在这种情况下,谷歌其实不用花大量的人力,不走这种“艰苦”的路线,即便它的文化在某种程度上减弱了自身的“战斗力”,也不影响它的竞争地位。但中国企业要在美国开拓市场,需要凭借你自身的努力和奋斗才能够赢得一席之地。

举个典型的例子,做社交媒体。Facebook的社交网络做得很好,但他们的技术实力不见得在早期就比别人高。社交网络大家都可以做,Snapchat可以做,Facebook可以做,当年谷歌也做了Google+。大家都在做,为什么Facebook能够胜出,很大的原因就是他够努力、够拼、能够每周工作很多个小时(unlimited hours)。在这种文化的鼓励和影响下,Facebook赢得了竞争。

所以中国企业到美国来“险中求胜”,要去执行人员多样性类似的文化,然后团队直接“死”了,你连以后做这些事情的可能性都没有了。所以这是一个比较棘手(tricky)的地方。如果你是技术取胜,有技术壁垒,那你当然可以做这些事情。

中国在本土市场本来也比较猛(AGGRESSIVE),像「996」。

唐振:中国没有几家有技术壁垒的公司。(谢杰男:所以只能靠人的aggressive)

你刚刚提到说中国公司到美国应该使用“险中求胜”的风格,但也不能完全把中国那一套搬过来。

唐振:当然。我的意思是要考虑公司发展的阶段。当公司进入到一个相对稳定的时期,就应该正儿八经地考虑这件事情了。但如果还在生死存亡的时期,就要看公司自己的选择。企业只有生存下去,才能给社会带来更多的职位,才会给文化带来更多好的影响。但一家企业最后“没了”,虽然文化很好,但最后“没了”,能说明什么?我的观点可能有些激进,但绝不是我认为这些文化不好。

中国企业在本土招人有各种各样的文化和策略。那来到硅谷,更加合理且有效的招聘策略是什么样的?

谢杰男:完全取决于企业到美国如何进行本土化的转型。以国内最大的短视频公司为例(也是我们合作的客户),他们在美国的招聘需求肯定跟国内的不一样。目标用户人群、(用户)年龄上的跨度都有不同。该公司之前也有一些法律上的纠纷,比如小朋友把自己的视频放到网上,可能在中国这不是一个很严重的事情,但在美国是违法的,因为涉及到了孩子的隐私。

在公司层面我觉得可以分为主动与被动,公司自己的文化当然可以带过来。比如说华为有狼性文化,招的人都很狼性、很能拼。但是美国有相关法律限制你加班加点,你也得改。所以这个问题很难一次性回答完整。公司到美国开展了本土化之后,找到生存下来的出路之后,再去优化招聘策略。

比如我们有一些客户,一来想先招一个总经理,再招几个销售经理。一年100万美金的年薪,熬不过半年就撤了,这样的思路也蛮常见。所以我也想给中国的企业家们一些建议,咱们的企业文化再好,毕竟也还是中国的企业文化,到了美国不用完全放弃,取其精华去其“糟粕”,根据美国的法律法规和市场情况进行调整。在此之后,咱们再制定在美国的招人政策和方案,这样是比较明智的。凡事不能照搬照抄,也不要盲目地崇拜美国的这一套,否则你会把自己中国的人都累“死”。而照搬照抄中国的模式,到美国也会水土不服。所以还是需要一种很好的融合。

唐振:我觉得最重要的一点是心态上要打开。如果你发现这一套行不通,你就应该想想看为了企业生存、为了发展得更好、为了构建更好的文化,我愿意改变。千万不要执着在某一点上不移动。

咱们刚刚聊了这么多负面的案例,有没有你们看到的出海之后做得非常成功的企业?

谢杰男:其实有些闷声发大财、大家都不知道的。

中国公司在美国收购资产之后,继续在美国发展的案例屡见不鲜。最常见的是中国往美国外派高管,找到本土化的高端人才,比如在美国有十几二十几年工作背景的华人,这些人既懂中国文化又懂美国市场。在这个核心团队之下,再根据需要招聘当地人才。比如白人的国家比较喜欢跟白人谈生意,那就找白人去谈。印度的工程师喜欢跟印度人谈事情,那就找一个印度团队管理者。这样去把整个公司“拿下”,完成转型,最后服务于中国总部。这种案例在硅谷甚至在全美国都是比较多的。

在招聘的过程中,除了花大钱请高管,还有一种看法是“我招留学生就好了”。你怎么评价这两种思路?

谢杰男:这就是我们的猎头公司跟唐振的法律公司有交集的地方。出海公司今天所招聘的高管,其实大多数都是留学生。只是十年前跟今天刚毕业的差别而已。当然,可能年轻的留学生面临了很多身份、签证方面的问题。但还是那句话,在美国本土出生的ABC未必很适合中国的公司,虽然他们可能会说一些中文,但是文化思维都已经不一样了。所以还是需要找从中国过来的人,这批人里面就不乏留学生。

身份的问题可以请唐振快速地介绍一下。但就用人的方案来讲,真的是看公司的阶段和性质。比如说有一些公司的业务就是地推,需要极度的地推去跟更多公司去合作。比如我们的客户dealmoon(北美省钱快报),在北美很出名,他们非常需要华人群体在各个城市地推,那么这种需求跟学市场营销毕业的留学生很吻合,他们就会招聘比较多的留学生。但如果是——比如刚才提到的要成立研发团队,需要一个高管,那种职位留学生就不太适合了。

像唐振刚从卡内基美隆毕业时去做工程师,电子工程师、软件工程师都可以成为这类公司成本相对较低但素质比较高的人才,这是公司的一种策略。但法律法规方面可能还有很多需要谨慎考虑的东西。

是的。申请H1B签证就是一个潜在的成本,公司也会考虑这个成本值不值得去支付。

唐振:申请H1B是美国执行得比较奇怪的一个方案,运气不好的人在美国留不下来。我早年间听过一个笑话,说一个公司收到了很多简历,公司主管直接把其中一半扔进了垃圾桶,旁人问为什么一半简历看都不看就扔进垃圾桶,回答说我们公司只留下运气好的一半。像今年H1B有20多万人够资格申请,美国依然会从中挑选大概8万5千个有效名额,其中还包括预留给盟国的2万个名额,比如新加坡之类的国家。总之就是要“扔掉”一半以上够资质的名额。

可能律师都已经帮申请者准备好了,什么都写好了,但还是会直接被退件。所以公司费时费劲为员工申请H1B,付律师费,申请上去之后没被抽中,不仅公司损失了律师费,员工自身也有损失,过不了多久他可能就因为工作签证的缘故回国或者离开公司。所以公司聘请留学生还是存在着一定的风险。

好在美国现在OPT的政策相对来说还不错,尤其是对于理工科的研究型人才,靠OPT的政策可以在美国工作三年,不需要申请H1B。如果三年内公司愿意一直帮你抽H1B,抽中的概率也会大一些。不过我也见过失败的案例,我有朋友以前在Facebook连续抽四次都没有抽中,他还是硕士学历。像Facebook这样的大公司有能力把他送到加拿大或者伦敦呆一年,再用L签证走回来。但这个过程就相当曲折了。所以签证毫无疑问是在美国的公司想要雇佣留学生的一个障碍,因为确实风险大、成本高。

但是依然有很多公司愿意雇用留学生,确实是因为咱们留学生素质非常高。中国新一代的留学生锐意进取、技能出众。他自己也明白公司为了自己去申请H1B不容易,虽然未必要留在美国,但大家在美国读完书都想当地历练个几年嘛。基于这些考虑,留学生工作的努力程度也比一般本地人要高出很多,讲实话聪明才智这方面也完全不输于本地人。

谢杰男:另外我想补充一个案例。我可以说这家公司的名字,因为客户跟我关系比较铁。是一家人工智能的市场营销公司,叫做EverString,中文名是万维思源,真格基金投资过他们,而且在B轮就融到了6800万美金。他们两个创始人都是ABC,不知道H1B的概念。所以当时他们第一次融到钱,就想去市场上招人开始做事业。结果像他们这样一个初创公司,融到500万美金,到主流市场去招人。所谓主流,是指不需要担心应聘者的身份签证,把招聘信息发布在LinkedIn或者Indeed上有没有人申请,薪资水平够不够跟Google、Apple、Facebook去竞争——答案绝对是不够的。Google给出的底薪加提成,再加上各种奖金,平均来说有二三十万美金。(唐振:够资质的需要50万)。OK,50万美金的package。那只有500万美金,就得看你要找什么人对吧。

最后他们的投资人给他两张名片,一张是猎头公司的,专门提供一些海外人才,比如国籍是印度和中国的工程师;另外一张就是律所的,协助解决身份签证的问题。通过接触这两家公司,他们才慢慢获取到优质且工作积极性高的人才。坦白说,“人在屋檐下哪有不低头”,海外的中国留学生以及印度人工作起来非常努力。这也是为什么即便要抽签、要花钱、有各种可能的风险,很多公司还是坚持要聘请留学生,包括硅谷的四大厂。

最近大家都在关注国内这波996的抗议潮。想问问唐振,硅谷这边的人才是不是可以工作得少一点、更享受生活一点?因为这边确实有一些很大很成功的公司被大家称为养老院。不知道你在FACEBOOK和雅虎的体验怎么样,你觉得是这样吗?

唐振:我在雅虎的时候工作相对来说还是蛮轻松的,后来不就倒闭了嘛。现在卖了(笑)。在Facebook的时候也看过一些中国的媒体甚至是美国的华人媒体说Facebook的work life balance非常好,其实我很惊讶。可能因为我个人在广告组的缘故,从来没享受过这种待遇。Facebook从来不会在制度上要求你工作多久。美国的公司不可能在制度上要求你,因为规定的话是需要付加班费的,而加班时薪又高于正常工作时薪。

但硅谷的企业有一个很典型的结果导向(result-driven)的文化,接到一个三个月或者半年的任务,通常就意味着你一周要工作七天,每天工作到凌晨三点。很多人干不完但也心甘情愿,因为三个月后没有结果的话会相当尴尬。所以这边的工程师都非常自觉主动地工作到很晚。我在Facebook的时候就没有在凌晨两点前睡觉,更没有什么周六周末。所以我们内部在work life balance方面的调查分数都是0。大家年年都抱怨,但我从没见过这个问题有过实质上的改善。每次领导都会上来拍拍你说要注意生活和工作的平衡,转过头又说这三个月的计划完成得如何了(笑)。

所以说中国企业出海到美国其实不太需要担心这里的工作时长比不上国内,但是要考虑如何激励他们主动地长时间工作之类的问题吗?

唐振:对,这种要取取经。同时要记得招一些优秀的人。我在Facebook工作时所在的组,大家确实都非常优秀。Peer pressure非常大,同僚们的竞争压力很大。当你看到周围的人不仅比你聪明,而且工作到夜里4点、早上9点就起来去开会了,你也不好意思不工作到夜里4点。但转念一想,这段工作经历对我自己的进步是有很大的帮助的,非常锻炼人。

但在硅谷其实也就FACEBOOK,或者UBER会这样吧?

唐振:所以其实还是取决于行业。我们经常说Cisco、Oracle是养老公司,本质上是因为他们做的生意是2B的,早年间就占据了美国的B端市场,比如说微软。所以无论他们做与不做,企业照样会采购他们的产品。可能他们做得不好,慢慢地会衰减,但这个衰减的幅度非常慢。最近像Cisco、Oracle出现了危机,但其实他们的生意不需要工程师很努力,就已经占据了市场。谷歌是靠技术取胜,比竞争对手强一截,所以可以有一些工程师“吃白饭”。但Facebook,Uber不一样,你不好好做就会倒闭、会被别人挤出这个市场。所以生存方式不一样。

来谈谈人才争夺的话题。如果在硅谷这边争夺人才,跟这么多大公司相比,中国企业的竞争力在哪?你不谈WORK LIFE BALANCE,在这边也没有什么根基,怎么去抢更好的人才?

谢杰男:根据我做猎头的经验,能抢到,而且有很大机会争取到人才。这个既不是work life balance,也不是待遇,而是职业发展的天花板。但我个人看所谓的天花板,很负责任地讲,并不是公司给我们设置的,而是华人自己内心给自己设置的。很多人会觉得自己语言没有native好。如果大家仔细观察,即便在这样Google这样的大公司,绝大多数人还是选择跟说母语的人呆在一起,因为比较舒适。

你在Google都过得这么好了,Facebook工资又高,周末就约几个华人工程师吃吃饭爬爬山。这样,相当于给自己划定了一个交往的小圈子,最后导致自己突破不了瓶颈。其实公司一定愿意给每一个想要去拼搏、去超越自己极限的人机会。

既然华人存在这种内心的瓶颈,作为猎头公司,我们解决不了心理方面的问题,但我能劝他们去中国出海的创业公司试试看。在那类公司里面你是华人,你在美国公司里可能天花板而越不过那道坎,但是有家不错的中国公司,性质或工作内容又跟你之前做的很像,你能够变成一个team leader. 在美国公司你可能因为语言的关系lead不了别人,到了中国公司就可以把在美国公司学的那点洋气、那些管理思路,再结合中国人基本的文化素养,带到新的公司,反而能突破这种界限和瓶颈。这也是我们猎头公司为中国出海企业挖掘优质华人人才时最容易说服和打动别人的地方。

唐振:我刚才提到员工要为公司努力工作。但反过来讲,我认为企业对员工要有发自内心的关爱,with good intention. 真正地关心他们的成长,而不是想尽办法“折腾”员工而不为他们的将来考虑。比如说该给员工的股票得给,如果公司有一定的收益,要懂得及时地反馈给员工。你要让员工真正感受到公司之前给得少,确实是公司困难,而不是卡着法儿不给我。这样的话大家才能一起把企业做好。

那在这方面你觉得硅谷的企业跟中国的公司会有差别吗?

唐振:以下是我个人的感觉,如果有不对的地方请大家原谅我。可能是在中国,竞争环境比较激烈,发展阶段跟美国比还不是那么发达,所以导致大家的戒备心理可能会强烈一些。美国毕竟发展了几十年,各方面都相对成熟和发达,所以企业在照顾员工方面略厚道一些。硅谷的企业更倾向于主动给员工提供一些好东西,而国内的公司有时候还想着说要省着点。其实就是思想上轻轻地一变化,就可以适应过来了。

谢杰男:对。所以在美国请的第一个员工,比如说CEO或者总经理就有很大的意义。公司外派高管其实也很常见,通过L1或者b2b签证直接过来。但就像刚才唐振说的,在中国的环境下,没有工程师敢跟公司谈股份对吧?而在美国,你会受到硅谷这些公司文化的影响。比如唐振现在创业,他对工程师的关爱就源于他在Facebook的时候被关爱过。在Facebook做工程师,公司一年给我四五十万都好像还欠我的,觉得哎呀不好意思让你加班。虽然还是加了,但总觉得不好意思。这种心态在他自己创业的时候也会被带出来,对自己的员工也是各种心疼。但没办法,因为现在公司正创业嘛。

如果第一个employee不懂得心疼员工,这个在美国的负责人不会营造好的氛围。因为什么样的雇主我都遇到过,他在请人的时候可能就真的拽到,觉得自己付工资给员工,员工加班都天经地义。这套没有错,因为劳动力资源比较丰富,可能中国都是这样的心态。但在美国不是这样的。所以还是建议要在美国搭建一家分公司、相当于是创业公司的中国企业,在美国招聘的第一个人要理解雇主有加班的业务要求,各方面比较pushing,压力比较大,但不会完全地将这些压力转化给美国当地的团队。要懂得像海绵一样,吸收一下国内总公司传达的压力,再“软化”一下“挤”出来给美国的团队,让大家做好工作。

徐涛:感觉对这个人的要求好高啊。(笑)

谢杰男:在中国出海到美国的华人圈子里,根据我这些年负责招聘的经验,first employee很重要,这个人很关键。还是以唐振的创业为例,如果他的公司倒闭了不干了……(哈哈哈,开玩笑)像唐振这种卡耐基梅隆大学博士,Facebook工程师,工作多年又有创业经验,自己当了CMO、创始人,在硅谷这类人的创业成功案例相对较少,失败的多嘛。

咱们认真讲,这种游离在市面上,创始人级别、有高度能动性、学历高、能力高、又懂得心疼员工的这种华人人才我们还是有的,对吧?所以这票人是我们要去团结的人。

中美贸易战的情况下,中国公司挖人有时候会被起诉。那怎么样才能规避这种情况。

谢杰男:唐振可以从工程师的角度来讲,我先说下我的。我们有一种东西叫做customer list,以前请一个人的时候很希望他把正在服务的客户都列出来,其实这种在反竞争条例里面也会列明。

如果要完全规避这样的风险其实没问题。大家行得正坐得端,招人的时候告诉对方“我不需要你以前的东西,我只要你开发的东西我能接受”。但大多数企业不这么想,大家都想要现成的对吧。行不行得通呢?也可以,那就当被告人好了,被告要罚款,只要你赚的钱能抵消你罚的款。我觉得在商场上不需要过分强调个人形象或者素养。比如我从房地产公司挖了一个销售过来,就是看中他之前这20年有那么多customer list,他把这个历史给我带过来,算偷吗?算。被告罚多少钱?假设一个亿。好,我罚一亿,但我能赚十个亿。美国的公司不都这么干的吗?包括Apple、Google各大公司都这样,就是我逃税漏税就算是被罚了、我赚的还是比赔的多。咱们做生意以结果为导向,法律的规定是为了让生意有一个保护机制。

丁教:所以,你要有足够的法律团队,有清晰的计划去冒这个险。

谢杰男:对。

唐振:Uber不就抄了谷歌的代码嘛,而且整个库都给抄出来了。更要命的是谷歌是怎么发现的,那人抄了代码之后发错邮件了,发回给谷歌说这代码你给我看一下,谷歌一看这不抄我的代码嘛。这才给告了,闹得很大。至于各大广告公司之间,比如说Facebook、还有最近刚上市的Pinterest,互相挖销售来抢广告商的事咱就不说了。甚至还在没离职的时候就开始干起这些事情来了。其实就像Gary说的,就是算好经济账,别动不动就上纲上线到道德层面。

唐振:我觉得中国公司有时候比较“傻”的一点就是,他们的hr会把具体的工作要求写在明面上。比如说小鹏汽车的HR,千万不要说我要招一个来自于无人车的公司,最好还带有代码库的,这样就过分了。总之就是结果导向。当然我在表述的时候夸张了一点,在生意场上别用太多的道德感去绑架自身。但别做得太明目张胆,你就好好学习美国人怎么干,你就怎么干,大家都是做生意的。

在法律政策这方面,唐振能不能给大家一些建议?

唐振:我觉得到了欧美市场就要了解清楚这边的规则。然后尽量保持企业的透明化,一方面是对内透明化,另外对外也要做一些相对透明化的宣传,让人家知道你来要做什么,你愿意在这个规则下玩。同时配备好该有的法律团队和人才团队,大胆地按照规则来走,然后多学人家怎么玩,咱们也就怎么玩,就不会有什么大问题。很多时候我觉得大家把复杂的事情想简单了、把简单的事情又想复杂了而已。

——

本文编辑:Amanda